2020年12月28日，一则关于阿里巴巴即将取消强制考核比例做法的新闻迅速霸占各大新闻头条，成为热点话题。消息称，阿里巴巴集团首席人力官（CPO）童文红在内部论坛（阿里味）上表示：未来阿里巴巴不再强制实行“361”考核制度，不再强制要求必须给团队中10%的员工打3.25分。
阿里巴巴绩效考核制度将绩效考核分为6个小的等级（5分、4分、3.75分、3.5分、3.25分、3分），3个大的等级（5分、4分、3.75分为第一大等，3.5分为第二大等，3.25分及3分为第三大等），如表1所示。
如表1所示，在一个考核单元中，3.75分、4分和5分三个分段的员工占比合计不超过30%，3.5分分段的员工占比约60%，3.25分分段及以下的员工占比至少为10%，这也是"361"这一叫法的来源。如果员工年终绩效位于末尾10%（即绩效打分为3.25分或以下），则员工当年零年终奖，且不能晋升。连续多次绩效得分低于3.25分则会被辞退。
02
对绩效考核的再反思
绩效考核是一个组织不舍得抛弃，而员工又很难喜欢上的一种管理活动。无论组织怎么优化，都会出现谷歌前首席人才官拉斯洛·博克（Laszlo Bock）所说的困境：员工不喜欢当前的绩效考核方式，但他们同样也不喜欢新的绩效考核方式。
绩效考核之所以难以让员工满意，很大的一个原因源自员工对自身绩效的认知同实际绩效之间存在巨大差异。罗斯·A.米勒·汉森和伊莱恩·D.普拉科斯两人对这个问题剖析得最深刻，两人认为：
当前很多组织假定本组织内员工的绩效符合正态分布：大多数人位于平均绩效附近。然而，员工却不这么认为，他们会认为自己的业绩要显著高于组织的平均水平。实际上，组织中大部分员工的业绩低于组织平均水平。他们的绩效分布也更像是幂次曲线分布。
可以看到，员工眼中的绩效分布曲线和大多数组织假定的业绩分布曲线之间存在很大落差。这也就难怪当员工得知自己的绩效评级时会有异常惊恐的表情。华为深知这一点，所以在面向管理者的绩效管理培训材料中明确指出：绩效考核不是要让员工满意，绩效考核是为了公正地衡量和认可员工的贡献，从而驱动组织业绩的达成。
那么，有没有办法来减少员工认知和组织假定这两者之间的反差？
其实是有的。这就要求管理者和员工在过程中更高频地互动，让员工在过程中得到更多关于目标达成得怎么样了的反馈，帮助他们纠正认知上的偏差。如果管理者能修炼好OKR的五昧真火，也就是和大家一起共创好OKR、转动好OKR使能飞轮、开展好OKR复盘、维护好OKR理念、运用好OKR工具，员工绝不会对自己的最终绩效结果再感到诧异。这就好比我在草原上开车，当我偏离目标时，如果总有人不断地在告诉我这一信息，从而让我可以及时做出调整，那么即使我最终由于自身能力等因素而真的没能在指定时间到达指定地点，我也不会再抱怨什么。重要的是结合目标的过程反馈和辅导，而不是单纯地秋后算账。
另外，还有一个极其重要的点是；企业要客观地假定本企业的绩效分布曲线。我在《绩效使能：超越OKR》一书中，详细地分析了员工绩效分布曲线究竟应该是正态分布曲线，还是幂次分布曲线的问题。大多数组织都假定其员工绩效符合正态分布规律，那其实是错误的。
一个群体的绩效要符合正态分布规律，必须满足两个条件：一是人群是随机分布的，二是人群规模要足够大（通常要大于1000人）。但很显然，首先企业内的员工是经过严格的招聘面试的，招聘质量很难是随机的；其次组织在应用正态分布曲线时，大多会将考核比例逐层排派至基层团队，从而导致应用的人群范围显著低于1000这一规模。基于这两点，在组织中强制要求员工绩效符合正态分布是武断之举。
如果你不信任你的招聘质量，那你可以在1000人左右的人群范围内假定群体绩效分布符合正态分布（如图1中的B曲线所示），但请不要再在更小的群体中进行比例分摊。阿里巴巴过去在绩效考核时，就曾明确要求管理者只能在一定管理范围内（阿里巴巴的M5/P9层级）应用考核比例，禁止向下做比例摊派，一经发现将追究管理者责任。你可以借鉴这一管理实践，并把正态分布曲线应用的人群规模限定在1000人以上。
如果你信任你组织的招聘质量，那么你组织的人群绩效分布就已打破了正态分布规律，它更可能是精英组织，其绩效分布曲线更可能是幂次曲线分布（如图1中的A曲线所示）：少数人创造了大部分绩效。
在这种情况下，建议你的比例设置遵循大三档的规律：少量比例是高绩效人员，少量比例是低绩效人员，大部分人员业绩其实差异不大，且都低于组织的平均水平。这并不意味着组织中的大部分人都有问题，因为影响绩效达成的，除了个人因素，还有环境因素和时间周期因素。不是他们产出高绩效的能力不足，或者意愿不够，而只是火候没有到。此时，不妨宽容一些，给他们一些时间，仅在长时间无法产出时才采取必要的管理举措。
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