如果最高管理者能够对战略、组织、人力、运营、技术，都能形成设计的话，那这个老板就不是老板了，这个老板就是神了。
事实上，我们的老板是有未来的洞察力，有直觉，但是要想把他的洞察和直觉转化成有效的组织，多数老板是做不到的。
这才有了那句话——天不怕地不怕，就怕老大有文化。
就是老大东学一点东西，西学一点东西，然后马上回来就折腾，所以会折腾的大家苦不堪言，心力交瘁。
为什么呢？因为老大没有系统的转化的设计能力。
所以在老大和经理人之间，需要有一个角色来做未来的设计，这个人就是总监。
为什么组织需要配总监？
是因为组织上是需要发展了。
如果一个组织不需要发展，那这个组织根本就不需要总监，总经理带着部门经理干活就行了。
但是，总监往往都是从业务经理升上来的，他是业务专家，但是他不见得是组织设计专家。
所以这个时候，就需要一个角色叫 COE。
COE需要和业务总监们一起去设计标准。
然后谁去负责执行标准呢？
就是业务经理们。
业务经理们和谁一起执行标准？
HRBP。
HRBP凭什么去做 business partner？
凭的就是，上面（设计好）的标准。
如果总监和COE们没有设计好未来的标准，HRBP就会显得很尴尬；
你凭什么成为经理的业务伙伴，经理们凭什么听你的，你能帮什么忙？
所以HRBP在很多企业当中，也把它称之为政委。
如果政委没有掌握专业标准，那这个政委和经理（就是长官）之间，就说不清楚谁对谁错。
所以说这个HRBP是带着标准来协助于经理工作的，如果没有标准，你就没法去成为HRBP。
然后由谁去负责优化标准呢？
就是职能的负责人。
在具体执行当中会发现，标准有优化的空间，再反馈给COE来展开持续优化。
在一个组织发展和组织变革当中，总经理、总监和我们人力资源同仁之间，应该是一个什么样的一种配合；
无论是COE也好还是HRBP也好，是否需要有具有顾问的能力。
如果你COE没有顾问的设计能力，你凭什么去协助他设计标准？
如果HRBP没有顾问的实施能力，你到底发挥了什么价值呢？
这一点，是值得我们去思考的。
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