“培训的钱花了,绩效怎么没上去?”

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来 源|环球人力资源智库

培训不能不搞,但搞了也没什么用。


老板问:培训的钱花了,绩效怎么没上去?

业务老大说:我们的人抽时间参加了,但没啥效果!

员工说:培训就是走过场。

HR苦啊,苦在培训本身,并不一定带来绩效增长;

HR难啊,难在老板要长期人才培养计划,业务部门要立竿见影的技能提升,怎么平衡?

HR愁啊,收集培训需求,组织培训课程,跟进训后反馈,花大力气举办的企业培训,要么没效果,要么效果难以评估。
最后,培训部门成了可有可无的课程采购部门,甚至还要为业务绩效背锅。
培训工作沦为摆设,成为必须得有,但啥用没有的鸡肋,根本原因是:对所有人采用同样策略的录入式培训,注定无效。
员工有提升,绩效有增长,老大很满意,肉眼就见效的培训需要情境,而且是强情境

“培训的钱花了,绩效怎么没上去?”

培训的关键-强情境

1968年,美国社会认知理论的代表人物之一,沃尔特.米歇尔(Walter Mischel)发表论文,提出情境是激发人性格改变的关键因素,这就是著名的行为学理论--情境理论1
人的性格,也就是我们常说的人格,可以简单概括为个体所拥有的,比较稳定的心理特征总和,人格尽管存在个体差异,却具有行为上的一致性和稳定性。

性格并不是成年后就定型不变了,工作带来的影响,甚至可能高于原生家庭,籍贯,地域文化等影响。
促进性格改变的关键是什么呢?是情境。
情境不是泛泛的工作场景,而是具体动作与环境的互动。

作家拿着笔进行写作不是情境,应对交稿的最后期限才是情境。空管工作人员坐在雷达屏幕前不是情境,高度集中注意力,听说想看同时进行,确保自己的每一句指令准确无误才是情境。
对于人格的影响,沃尔特.米歇尔认为:关键不在于情境有多复杂,也不至于情境持续的时间有多长,而在于情境有多强2
2012年,美国顶级学术期刊《心理科学》看刊登了一篇论文3,来自华盛顿大学行为学家约书亚.杰克逊(Joshua Jackson)与德国国防部对义务兵进行为期6年的性格测试4,采用国际上认可度最高的大五人格模型来测量人格。

最后发现,虽然9个月的服役时间很短,义务兵也不需要参加战斗任务,只有类似军训的站岗值班,看守电话等基础的工作任务,但是,士兵们变得更有攻击性了,而且,这种变化不是暂时的,在四年后的测试结果中,士兵们依然表现出来高于一般水平的攻击性。
约书亚.杰克逊认为,改变军人性格的很有可能只是简单的军事训练,虽然这类训练非常基础,也很简单,比如当义务兵面对一个模拟敌人(通常是沙包)时,教官不会讲大道理,只会发出指令:刺,或者更明确的发出指令:刺心脏。但是这种训练的情境强度极高,远远超出一般水平。
跟军队比起来,企业作为商业组织,情境强度很难做到如此极端的程度,而且也不需要创造这么强的情境,但情境影响个体行为这一根本逻辑却对企业培训工作适用。

“培训的钱花了,绩效怎么没上去?”

情境式培训,3个步骤

第一步:分析培训对象背后的岗位核心情境,对岗位胜任力建模
先分析核心情境:找到岗位对工作效率和绩效影响最大的那部分情境。
举个例子:
客服岗位,员工坐在椅子上接电话和在电脑屏幕上回复线上询问不是核心情境,在客户言语愤怒投诉下,员工应该如何回应才是核心情境。
销售岗位,员工带着资料和样品拜访客户不是核心情境,客户问了一个非常专业的问题,销售不知道答案,紧接着的应对才是核心情境。
再通过核心情境对岗位胜任力建模,如果培训对象需要的能力是A、B、C,但因为不了解,不知道,给他进行1,2,3的培训,这样自然不会有理想的结果。分析核心情境是为了对岗位胜任力建模,这样才能设计出差异化的培训方案。
第二步:把公司战略和业务目标的大方向拆解成培训目标
先聚焦企业的战略需求,明确目前最需要解决什么问题,这个动作可以帮助我们定位培训人群。
然后拿出定位人群的岗位胜任力模型,看看胜任岗位需要哪些核心技能,帮助我们剥离出关键的技能短板,明确了培训方向。
最后再看个体具体学习需求:这样准确匹配技能短板与结合实际业务的差异化培训内容。
举个例子:

老板说:“公司需要培养零售管理人才,用来发展公司未来5年线下开店的扩张战略,营收实现翻番”
HR要把公司战略翻译成:公司未来5年发展规划中,将加大终端渠道布局,提升线下消费体验,面向消费者的第一阵地就是门店。这样看来,门店工作人员是优先要考虑培训的对象。
门店部门的关键指标是人效,HR通过关键情境分析发现,人效低的关键并不是基层员工销售技能有问题,而是大部分店长没有驱动员工积极性。
再看个体具体学习需求:店长在辅导和激励下属方面能力急需提升,哪些是辅导下属,激励下属的强情境?以此就可以做出与业务贴合度高,效果明显的差异化培训内容。
如果不通过层层分析,仅凭老板说要培养零售管理人才,那应该是培训渠道总监,还是销售经理,是应该培训销售心态,还是营销能力?如果只是发个表单收集需求,再根据收集上来的需求找课程供应商,找个实习生就可以干。
HR要能翻译战略方向,基于业务目标,组织能力,来推导学习主题。
第三步:制定培训计划以结果为导向,训前要管理期待,训后有绩效考核
管理期待:企业培训不是取悦员工,而是帮企业解决问题,“完课度”和“满意度”不是评估培训的主要指标。
培训结果要数据化:从新员工对培训的反应很热烈,到新员工转正率较上季度提高16%
培训结果能绩效化:培训结束不代表培训工作结束,持续跟踪培训对象3-6个月,跟踪绩效结果。从我们人力部门完成了两次销售技能培训,到通过两次针对性培训,六个月后,这一期学员销售额比上期增加了多少。
为什么培训效果无法衡量,很大程度上是因为培训与业务脱钩,更谈不上绩效,让培训与绩效挂钩,需要HR懂业务,当HR成为公司在业务中最懂人力的,同时在人力中最懂业务的跨界人才时,HR的价值就爆发出来了。
在专业技能已经达到一定地步的情况下,决定高低的往往是你对你的业务的理解程度。


“培训的钱花了,绩效怎么没上去?”

培训是一件战略翻译工作

培训要想做得好,首先HR要懂业务,因为培训是一件战略翻译工作。

人力资源管理创始人戴维.尤里奇说:业务是人力资源的起点。HR真正了解公司的业务,利用自己的专业帮助到公司的业务,组织的培训才能支撑到业务部门,自己才更有价值。
一个厉害的HR具备销售思维,懂客户,还能充分了解他们的需求,才能利用关键情境建模,通过专业的分析,把企业的战略,业务部门的工作目标,员工学习需求,翻译成企业培训方案。
一个厉害的HR具备结果思维,才能将培训与绩效相结合,培训有结果,老板才会认识到HR的价值,才会加大对HR工作的支持力度,从而和HR部门携手将培训做的更好,从苦难愁走向正循环。
有效的培训是差异化的培训,做出差异化就是HR与HRD的差异。
人力资源不是后勤支持岗位,而是人才培养专家。

 Reference:

1:Mischel,W.,Personality and Assessment,New York:Wiley,1968

2:Mischel,W.,Personality and Assessment,New York:Wiley,1968

3:Jackson,J.J,Thoemmes,F. Jonkmann, K.,Ludtke,O.&Trautwein,U.,Military Training and Personality Trait Development:Does the Military Make the Man,or Does the Man Make the Military?,Psychological Science,2012,23(3):270-277.

4:Washington University in St. Louis,Military Service, even Without Combat, can Change Personality and Make Vets Less Agreeable, Research Suggests, https://www.sciencedaily.com/releases/2012/02/120217101908, Retrieved March 2021.

版权声明:天天导航 发表于 2022年4月25日 下午7:26。
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