为什么人才辈出的企业都重视“职业序列”？

▲将人才按照职业序列进行区分，本质上是尊重人的能力及志向的不同，实现“各美其美，美美与共”。

▲职业序列是从“岗位管理”向“能力管理”进化的关键。它兼顾了“事为先”和“人为重”，既立足于“人岗匹配”又致力于“人才辈出”。

▲中大规模的组织中，对职业序列进行“中观”管理，比对具体岗位进行“微观”管理，操作成本更低，且更具备可扩展性。

▲职业序列是人才系统重要的基础件，但是在实际运用中往往没被用好，其价值也普遍被低估。

引子

借用“要想富，先修路”的说法，“职业序列”和“人才标准”就是企业通往人才辈出的“必修之路”。

不少企业的“人才盘点”沦为“人头盘点”：年龄、司龄、性别、学历……，偶尔增加个“星座”标签也只是图个笑点。而真正有指导意义的“人才标签”，比如：职级、能力、可发展性、任用风险……，都有赖于“职业序列”和“人才标准”的建立。

首席组织官在服务客户企业的过程中发现，对于建立“人才标准”的必要性，企业高管团队和HR团队较为容易达成一致；

但是对于是否要对员工区分“职业序列”，我们观察到客户企业的态度往往是：

不就是把员工根据岗位不同分类吗，用部门/职能来分类已经解决了这个问题，职业序列不是必须。

实际上，职业序列是从“岗位管理”向“能力管理”进化的关键，兼顾了“事为先”和“人为重”，既立足于“人岗匹配”又致力于“人才辈出”。职业序列，是一个价值被严重低估的人才系统基础件。

什么是职业序列？

先快速对齐一下语言，什么是职业序列？

职业序列是指职责领域相似、能力要求类似的职位集合。

职业序列的“列”指的是对职业的横向分类，常见的职业序列有：管理序列、专业序列、技术序列、销售序列、行政支持序列、操作序列、等等。不同的序列体现了职责特质、能力特质的不同，代表了不同的职业发展方向。

职业序列的“序”指的是对职业的纵向分级，比如：助理顾问、顾问、高级顾问、资深顾问、专家……。分级体现了责任和能力的递进“阶梯”。

以下是首席组织官用于培训的一个职业序列体系示意图。

注意，这个示意图分得很细，主要是为了培训。

在实际工作中，绝大部分公司都不会分得这么细（比如，有些公司P/专业和T/技术合并成为一个P/专业技术序列；

绝大部分公司都不会把M/职能管理和G/全面管理分开，而是统称M/管理序列；

很多公司没有单独设置O/操作、A/行政支持序列）。

有人将职业序列称为岗位序列、职位序列，这样的说法太强调岗位和任务，相对缺乏对能力和职业的重视。职业序列，要兼顾“以岗定级”和“以能定级”。

在电气时代，强调管理和控制，人甚至成为机器/流程的附庸；

人就是工具，而非目的。

到了信息时代和人工智能时代，人的个体差异和能力高低对结果会产生更大的影响；

人既是工具，也是目的；

激发和赋能成为关键。

只强调“以岗定级”而不考虑“以能定级”的职业序列会丧失竞争力。

当然，在一个具体的组织中，对于岗位价值产出非常明确，可预测性高的：如生产型，销售类等，可以更偏“以岗定级”。对于岗位价值产出不明确，可预测性低的：如内容创意型、设计类，研发类，中高层管理人员等，要偏向“以能定级”。

我们用“职业序列”的语言来翻译一些常见的对话：

• A公司的P7（专业序列7级）和B公司的P8（专业序列8级）薪酬待遇相当；
• C公司普通校招生入职定P2（专业序列2级），管培生定在M1（管理序列1级）；
• D公司人才发展到P3（专业序列3级）以后才可能转M（管理）序列；
• E公司P6（专业序列6级）和M4（管理序列4级）以上会有股权激励；
• F公司销售人员S5（销售序列5级）以上才能转市场岗位P4（专业序列4级）；
• G公司总部组织部统筹全公司T5（技术序列5级）、P7（专业序列7级）、M5（管理序列5级）以上人员的发展任用，其他人员由BU自行管理；
• ……

有些公司根据实际管理需要，在某个职业序列内，还可以进一步分类，比如，在技术序列下面分子序列：硬件类、软件类、系统类、机械类……。

这个进一步分类，就更多是从岗位族群的角度去划分了。

不同序列的人才如此不同

闲篇适可而止，言归正传。

不同职业序列人才在能力特质方面有鲜明的不同。我们简单素描几个典型序列的人才。

T（技术）序列的人往往爱琢磨，爱钻研，耐得磨，扎得深，对技术探索和解决问题有强烈的热情。

优秀的技术人才对技术攻坚克难总是有兴奋感，敢于提出创新性解决方案，对“做出别人认为不可能的事”尤为兴奋。

技术序列的人一般都接受过相应的正式的技术教育，“没有金刚钻，不揽瓷器活”，毕竟客户不敢坐文科生设计的智能驾驶汽车上路，宇航员不敢乘坐艺术家制造的火箭上天。

P（专业）序列的人往往善于从经验中总结，他们把复杂的问题简单化，把简单的问题数量化，把量化的问题专业化，把专业的问题标准化，一个个专业模板就在他们手上诞生。

专业序列的人，不一定接受过相应的正式的专业教育：

市场营销的专家并不一定是市场营销专业毕业；

人力资源的从业人员也未必学的是人力资源。

他们对流程的重视度较高，甚至有些人员物极必反，重流程超过了重实质，把大象塞进冰箱三步法（打开冰箱、塞进大象、关上冰箱）就是这群人的“杰作”。

A（行政支持）序列的人员往往亲和力好，条理性强。

她们（一般女性居多）细心、耐心且热心。优秀的行政支持序列人员总是能够提醒你一些容易遗忘的小细节，总是能够在你需要帮助的时候出现（就好像她能预见），她们善于在多线程工作中切换，各种小技能包拈手即来。

她们选择这个职业序列，往往出于工作生活平衡的考虑。她们需要的是一份好工作，而不一定要很高远的事业；当然，她们也会把这份工作做成一道靓丽的风景线。

S（销售）序列在很多公司都是个单列的序列，它既是个职业序列，又是个岗位序列。

S序列的人往往天不怕地不怕，有极强的结果导向，敢用有挑战性的数字目标来衡量自己的业绩；

他们有很好的人际能力，与人自来熟，善于与客户快速建立信任；

他们行动力极强，认为“出手才有命中率”；

他们不放弃任何的可能，因为他们过往取得的业绩在取得之前都被认为不可能。

一般说来，销售序列人员的能力与学历没有太强的相关性，甚至博士不如硕士，硕士不如本科；

“秀才造反十年不成”，经历太多的学科教育培养了理性的力量，却抑制了非理性的力量。

到此，你是否已经开始感慨，不同序列的人如此不同，简直是来自不同星球的人种。

差异化的人才管理场景

既然不同序列的人才如此不同，其相应的人才管理方式方法自然就应有所不同，我们简单列举几类典型场景。

场景1-人才发展通道及节奏设计

• S（销售）序列的人，在职业发展初期，发展速度一般会显著高于T（技术）序列和P（专业）序列。比如，有些房地产公司招聘销售精英的广告会这么写“3年操盘50亿，以火箭般的速度成长”。S（销售）序列人员在职业发展初期的晋升经常是以半年为节奏的。
• 而P（专业）序列人员，最快的发展节奏也不过如此：半年进入状态，2年弄懂一小片，4年独挡一小面，6年搞定一小块，10年才能穿成串。
• T（技术）序列的人员，其发展速度可能比P（专业）序列人员还要更慢，所以常说“10年坐得板凳冷”。
• 当然T（技术）序列和P（专业）系列人员随着职业经验的积累，会形成自己独特的优势，厚积薄发；发展到高T或高P级别，公司也会给予高层人员待遇；不少优秀的T和P愿意做个“安静”的专家，解决难题，而不愿意转型做M（管理）序列去面对管理上的矛盾冲突以及各种场面上的事。
• S（销售）序列的人早期发展较快，3~5年就容易到“职业高原”，往往开始琢磨转P（专业）序列或M（管理）序列。
• ……

场景2-绩效评价周期及方法

• S（销售）序列的人，常常“被KPI”，业绩数据基本就可以代表绩效结果，月度业绩排名+末位淘汰是常用的管理方式。
• T（技术）序列和P（专业）系列，常常“被OKR”，绩效评定一般是用等级法，比如A/B/C/D、优/良/合格/待改进。评价周期不一定是以月度为单位，往往是半年/年度为周期。因为他们的工作成果要完整呈现需要时间。
• A（行政支持）序列的人员，在基本工作合格完成的基础上，其绩效评价甚至可以用“态度打分”来代替。
• ……

场景3-薪酬激励策略及机制

• 对于S（销售）序列的人，往往使用相对低比例的固定薪酬&相对高比例的浮动薪酬，可以每月都有奖金。S（销售）序列人员的薪酬激励在确保行业内竞争力的同时，要体现内部差异，促进优胜劣汰。
• 对于T（技术）序列和P（专业）系列，往往是相对高比例的固定薪酬&小幅度的浮动薪酬（比如2~4个月薪），一般是年底奖金（哪怕有季度/半年绩效评价）。对他们的薪酬激励主要要确保行业内的竞争力，内部差异性不宜过大。
• 对于A（行政支持）序列，基本是固定薪酬（年底浮动部分的变化不会太大）。A（行政支持）序列的人，其薪酬体系竞争力主要参考同一地域内的A序列人员，而不是一味紧跟所在行业行情。所以，一个上海的行政文员做的事情可能与兰州的行政文员差不多，但薪酬会差两倍。但是对T（技术）序列这样就不行了，行业是主要因素，地域就变成了次要因素。
• ……

职业序列是一种有智慧的分类管理方法，有助于提升企业人才管理的效果和效率。

从专业上来说，它是差异化职业发展路径、差异化人才标准、差异化人才培养机制、差异化绩效管理机制、差异化薪酬激励机制的设计基础。

另外，对人才分职业序列进行管理，实际上会降低对人才的苛求：有多少人可以既具备管理天赋，又有技术天赋，还能做好行政支持工作？

引入职业序列对公司的价值

首席组织官认为，职业序列是从“岗位管理”向“能力管理”进化的关键，兼顾了“事为先”和“人为重”，既立足于“人岗匹配”又致力于“人才辈出”。建立职业序列，对员工和公司都有好处。

职业序列为员工明确了职业生涯发展的路径和规则，对员工的好处显而易见。

首先，它有助于拓宽员工的发展通道，避免了“千军万马过独木桥”的窘境，结构性的对抗了“研而优则仕”以及“官本位”的惯性，提供了管理序列之外长期职业发展可能性。

在知识和技术密集型的企业中，公司可以给专业/技术人才提供更多的职业上升空间。比如，某个技术驱动型企业，其技术序列人才也可以发展为“首席科学家”；某个2B的专业服务公司，其专业序列人才可以发展为“首席XX师”。

其次，它为人才在企业内横向流动提供了明确的发展标准和路径。俗话说，树挪死，人挪活。与其挪到企业外面去，不如让优秀的人才在企业内挪。比如，从M（管理）转向P（专业），而不是只能到另外一个企业去寻找这样的机会。

对于公司管理而言，职业序列的引入有多方面的价值。

(1) 构建职业序列有助于统一人才管理的语言。

有的公司人数规模大，但是业务和组织并不复杂，比如连锁餐饮企业，人数规模动辄上万，但是组织并不复杂，岗位数不多（比如餐饮门店典型岗位就是店长、厨师长、服务经理、服务员、厨师）。对于这类企业，岗位管理就能发挥很大的效用。

但有些公司人数规模也许不大，组织却较为复杂，比如一些价值链跨度较长的企业、多元化发展的企业。对于这类企业，人才管理的语言统一就是个大问题。

举一个场景：A业务单元的职级分为专员、主管、经理；B业务单元的职级分为主管、副经理、经理、总监；如果想把B业务单元的经理调去A业务单元，就会涉及如何定级的问题。

再说一个场景：如果想了解下整个公司技术类人员中有多少是骨干和专家，A业务单元和B业务单元对于骨干和专家的定义也许不同，横向不可比。

有了职业序列这个基础件，统一了人才管理的语言，上面的问题就可迎刃而解。

(2) 职业序列在组织复杂度增加时比岗位管理更有可操作性。

在组织复杂度增加，岗位数众多的情况下，采用岗位管理这种偏“微观”的方式，其管理成本会很高，且未必取得预期的效果，而职业序列提供了一个“中观”的管理方式，更具有可操作性。

举个例子，一家科技企业人员规模上万，岗位数量六百多个，有做技术的（分预研、硬件、软件、系统、逻辑、测试……），有做销售的（分销售、商务、市场研究、渠道管理……）、有做职能管理的（财务、人力、法务、审计、公共事务……），等等。

在没有划分职业序列的时候，可以有两种极端的方式进行薪酬体系设计。方式一：把六百多个岗位分别进行市场对标、价值评估，设计六百多个体现市场差异的薪酬标准。方式二：忽略岗位差异，设计统一化的薪酬标准分级。

对比之下，不难发现，方式一的管理成本太高，不可操作，尤其是在岗位经常发生变化的情况下。方式二更为实际可行，但完全忽略了客观存在的差异性，也会影响某类人才薪酬的外部竞争性（因为不可能全公司人员薪酬策略都是就高策略），同时在人工成本管理上又过度支出（因为很多非核心价值创造的人员获得了过于有竞争力的薪酬回报）。

在上述这个场景中，职业序列这种恰如其分的“中观”管理比“微观”的岗位管理更胜一筹。具体的解决方案就是设计基于职业序列及职级的薪酬标准区间（这也是宽带薪酬机制背后的原因之一），比如：T1有其薪酬区间，M4有其薪酬区间，P6有其薪酬区间。

(3) 通过人才分层管理和关键人才流动，为实现“一个公司”提供抓手。

很多公司的人力资源肩负着一个使命，将总部和各子业务单元打通，变成 “一个公司”。

我们能够经常看到如下场景：

• 场景1：总部通过职业序列，将需要集中管理的职级标识出来，比如M5（管理序列5级）及以上、P8（专业序列8级）及以上纳入核心人才管理，其录用权、配置权、评估权、晋升审批、培养项目都由总部统筹。
• 场景2: 总部和业务单元之间的人才流动。总部有个部门专业总监的职位空缺进行公开竞聘，各业务单元什么级别的人员可以进行内部申请？
• 场景3：各业务单元的核心领导团队成员进行横向调动和配置。将不同的业务单元根据规模和业务复杂度分为ABC三档。C档业务单元的一号位调动到B档业务单元只能做职能副总还是可以做一号位？A档业务单元的职能副总能否调到C/B档业务单元任职一号位？这类场景中都要综合考虑职级匹配/晋升的问题。

以职业序列作为基础的人才分级管理和关键人才流动，有助于打破组织单元的壁垒，是实现“一个公司”的有效抓手。

(4) 构建职业序列能够承载面向未来的组织能力。

相比于传统的工业时代，新经济企业面临更加多变的外部环境。公司进行业务单元整合、组织架构调整、岗位变动比过去更为频繁。有人说，一年不做一次组织架构调整都不像一家互联网公司。

但是，公司的职业序列是可以相对稳定的，使其可以成为组织能力的载体。通过重点打造某序列人才的胜任力，可以确保公司持续具备价值创造的组织能力。比如说一家人工智能科技公司，之前的产品和解决方案主要运用于安防系统，后来发展第二曲线，开始尝试在新零售场景中提供产品和解决方案。在组织架构上，要新增事业部，新设很多岗位，但是T序列人才不管是在安防场景和新零售场景，都是可以创造价值的。

不仅如此，很多时候对于职业序列前瞻性构建，也可以为未来的组织能力塑造未雨绸缪。这方面不乏成功案例：

• 某互联网公司差异化的将产品经理单设为产品经理序列，和管理序列、技术序列、专业序列、销售序列并列，培养了一批优秀的产品经理，承载其产品市场匹配能力（PMF- Product-Market Fit）；
• 某房地产企业前瞻性的将管理序列人群差异化（分为职能管理和全面管理两类）的进行甄选、任用和培养，支撑了其快速的全国化发展，并进一步支撑了商业、物业、长租公寓等新业务曲线的发展；
• 某芯片研发企业在公司人数200出头的时候，就将技术序列人才重点关注，支撑其新型号产品的研发设计；
• ……

结构化的丰富一号位的人才审美

这事很重要，值得单独拿出来说。

很多一号位都认为人才重要，但是在人才审美方面，词汇匮乏甚至有结构性黑洞。用来描述人才的词汇通常都是偏态度、经验、知识技能等方面的，顶多再用些只可意会不可言传的词汇，比如：生命力、穿透力、要性、格局、大局观……，这让HR无所适从（读者可以脑补HR的抓耳挠腮）。

一号位的人才审美对一个组织而言又很重要，因为它是公司人才系统构建的重要输入。一号位的人才审美是否有竞争力，直接影响了人才系统功能的竞争力。

职业序列的构建可以帮助一号位结构化的丰富人才审美。有了职业序列之后，不仅可以笼统的谈“咱们公司的人才长啥样”，还可以结构丰富的谈谈：

• 公司的高层要满足哪些领导力要求？比如：有企业家精神的职业经理人、点燃自己、设立方向、点燃他人、夺取胜利……
• 公司的基层员工有哪些能力、气质素描？比如：操心员工、用脑用手用心、善于补位和交接棒、带发动机的齿轮……
• 公司的中层管理者的人才画像是咋样的？比如：自主设定目标、系统思考及解决问题、发展他人、团队管理……
• 公司的技术序列人员有什么特点？比如：爱琢磨，爱钻研，耐得磨，扎得深……
• 公司的销售序列人员什么气质？比如：安全感、愉悦感、品质感、坚韧、结果导向……

结语

将人才按照职业序列进行区分，本质上是尊重人的能力及志向的不同，实现“各美其美，美美与共”。

职业序列是从“岗位管理”向“能力管理”进化的关键；它兼顾了“事为先”和“人为重”，既立足于“人岗匹配”又致力于“人才辈出”。

以“岗位管理”为基础，对应的是“绩效管理驱动型”组织；而以“能力管理”为基础，对应的是“人才管理驱动型”组织。

如果你对于“充分发展的个人”有热情，有志于建立“美好组织”，你可以重新审视一下职业序列这个人才系统的基础件，也许会找到一些之前低估的价值点。

最后再说一下，不分职业序列（所有人都是同一个序列）可不可以？把人分序列是不是不公平？什么时候可以不分？分得过细有什么问题？这些都是很好的问题。

可以肯定的是，没有任何一个体系是适合所有公司、所有发展阶段的，关键在于我们怎么把它设计好、用好，或者用好它好的那面，管理它可能的问题。首席组织官会在其它有关职业序列、人才系统的文章中进一步探讨。

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