初创期的企业，他经营规模和市场占有率都很小，所以无论是生产方面还是销售方面，都需要大量的人才来推动业务的运营；
这个时候的人才一进来，马上就要立竿见影；
所以初创期的企业很少去培养人才，老板没那个时间也没那个精力。
他需要在一年之内，甚至半年之内，就要打开市场的局面，所以来的人都是即插即用的。
这个时候，我们需要一些有竞争性的薪酬水平，来吸引公司的创业元老或者说核心人才。
因为只有通过，相对比市场50分位高一点的薪酬水平，才能吸引一些优秀的社会人士加盟。
而对于那些非核心的员工，薪酬就不用具备竞争性，基本在市场的30、40分位就可以，保持一个平均水准即可。
创业的元老，因为大多数有这个创业的激情和创业的热情，通常不会计较自己的工资收益，企业的地位、社会的名誉啊，其实不在乎的；
但苦心来找的那些核心员工，一般是具有诱惑力的高薪和企业发展的愿景
才能吸引他们、保留他们。
所以薪酬设计的重点，应该放在外部竞争性上；
而对于一些我们一起创业的这些股东，相对来说薪酬不宜过高，所以刚开始月薪2500、3000即可；
所以除了核心人才以外，其他人才的薪酬水平，基本上内部差距不要太大，维持较低的基本工资和福利的比例，加大绩效工资、绩效奖金比例和调节范围，因为岗位职责不明确，没法做 kpi 等绩效工资，所以咱们就直接叫绩效奖金。
另外，鉴于流动资金的紧缺的财务压力，无法承诺有竞争性短期性的薪酬激励，所以采取长期激励方式来吸引保留核心人才是行之有效的方法。
同时跟核心人才聊，来看看这个人有没有创业精神。
其实在创业的阶段，就能看出这个人有没有这种魄力。
阿里巴巴刚创业的时候引进高管，大家知道他引进高管都是国际的高管，这些高管都要降低2/3的薪酬来，也说我只能给你原来公司的1/3薪酬，你再过来跟我创业，但我承诺你的是股份；
一方面能看出这个人对咱们公司有没有信心，对我这个创业本身这个创业团队有没有信心；
第二个，看这个人有没有事业心，来放弃自己的安全感，来突破更加挑战性的任务和工作，所以这个是很挑战的。
快速成长期企业的薪酬策略
企业在快速成长期的时候，我们做薪酬要注意几个方面。
这个时期企业的规模不断扩大，主要的业务流程和组织架构也日趋的稳定，岗位职责划分越来越明确，可以说企业逐渐走进了规范性管理的阶段。
这个时候，企业进行制度化管理的呼声就会越来越高，不管是员工还是高层，职位为基础或以岗位为基础的薪酬体系是企业最佳的选择。
另一方面，随着企业的成长加速的加快，对人才的需求也越来越旺盛，从研发到生产到销售到管理，各个环节都需要一些优秀的人来推动公司持续的快速的发展。
有战略发展的眼光的企业，通常会买薪酬调研报告，或利用一些资源去获得竞争对手、对标企业或友商的薪酬水准，根据友商的薪酬水准和同规模
企业的薪酬水平，来制定公司未来三年的薪酬策略。企业一直要维持薪酬的外部竞争力和吸引力。
这个是我们说的重视内部公平性和保持薪酬外部竞争性。
因为处于这个时期的企业，市场的销售的形式非常好，资金回流非常快，企业现金存量不断的增加，企业完全有能力提高基本工资线和工资水平。
企业刚创业的时候，员工是理解企业的现金流的紧张，所以对于一般的福利要求不高，但企业快速成长期的时候，在福利上动心思，要比在薪酬上动心思要好的多。
因为员工能看到企业的财富在跟员工进行共享，一点点福利的改善，员工是能感受到的。
我指的是从无到有的福利改善，如果你们公司福利已经非常非常好了，这个时候再增加点福利，员工的感受度不高；
但如果你们公司什么福利都没有，这个时候员工增加点福利，那是感受很好的。
他为了增加人力资源的竞争优势，从95年开始每年都会买薪酬调研报告，这是第一步，因为他要盯着中国的快消品的企业薪酬水平的随时的动态。
第二个，他开始每年给员工发多三个半月的钱，就是年终奖。
这个时候员工感受是非常高的，他这个公司总量上来之后，他一直保持在美资企业的薪酬的50分位以上，这是他的一个定位。
第三个就是福利，在福利方面，除了政府规定的五险一金以外，还根据了一些员工的情况做了一些补充，如养老保险、团险还有住房贷款计划，对于中高管他们又上了股票期权，所以，一下子薪酬水平就更具竞争力了，对内还有激励性。
还有一种导向，因为上这个期权不是每个人都能上，他要根据这个人的业绩和岗位的贡献。
一个生物制药型企业，当时创业6年，研发一款新药大概在3到5年，然后来在天津做这样一个生物制药企业，这个生物制药企业前六年基本是研发，没生产，他们知道7年之后可能会试产，甚至量产。
所以刚开始就是研发，所以他们拿的是高工资来去研发，然后因为找这波人都不错，全是科学家，所以这个药提前完成了，在第五年就开始临床试用，然后就开始试产，第六年开始量产。
这个时候就出现了销售人员、生产人员、市场人员等其他的一些后勤职能人员，那薪酬水平该怎么给？
这个时候，他们马上买了薪酬调研报告，之后他们发现不同序列的人才，薪酬水平给付的政策应该是不一样的。
然后，重新制定了各个序列的薪酬结构，研发加入了项目奖金，也增加了绩效工资的比例，销售就跟市场一样了，佣金提成。
因为你买薪酬调研报告就知道他的薪酬结构，生产就计件。
因为制定了符合各序列人才结构、人才性质的薪酬结构，所以这个相对来说也好说一些，每个人都能找到自己的位置。
因为成熟阶段的企业，内部管理更加的规范、科学，而且薪酬体系建立在职位的基础上，基本成熟企业都能做到，每个员工都是良好运作的一个螺丝钉，因此他们也更加关注，所得到的报酬是否公平合理。
这个时候，企业应该根据岗位价值评估结果，对员工的价值贡献与相应的回报和激励。
如果是在快速成长期的时候没有做职级职等和岗位价值评估的企业，那么成熟期就应该做了，薪酬的外部竞争性的问题就被逐渐的弱化。
因为这个时候的企业的薪酬本身就具备外部竞争性了，企业的品牌影响力
雇主品牌都已经出来了，内部已经有了一些人了，人是冗余而不是不够，企业只是缺乏针对性二次创业和走向第二曲线的人才，企业对优秀人才的获取，从外部的劳动力市场转向企业的内部的劳动市场。
所以企业人力资源的这个重点就转到，怎么发现和培养内部人才。
所以我们这里边就是要更加关注人才发展和梯队的建设。
那么在从薪酬结构的角度来讲，当企业的一个产品的市场占有率和资本的收益率处于稳定的状态，那现金存量逐渐增多，这个时候企业自然不会吝惜支付给员工更多薪酬的标准。
这个时候恰恰是企业适应高绩效文化，如果这个时候的企业的绩效工资
幅度要减少，或者说这个企业的绩效标准要弱化，那么这个时候，很多企业找不到再次去创业的状态。
这个时候呢，那些结构灵活，人力资源体系比较完善的这种企业，往往会去迎难而上，整个的成熟型企业会跨入下一步的发展。
而使这个时候的企业更加关注的是长期激励，包括利润的分享、延期支付、虚拟股票、特殊岗位津贴、科技分红等等，这些中长期激励就开始应用了。
当然还有成熟型企业这里边除了薪酬，我们说弱化外部机能性，不是薪酬水平定位在低于市场50分位，而是不关注它。
是因为第一个我们要关注内部公平，第二个要关注内部的人才发展和梯队建设，所以任职资格、职业生涯通道、人才梯队这些内容都要去做了；
雇主品牌是为了吸收未来的新鲜血液，这个时候成熟型企业是有自己的资本的，因为都已经走过了一个成熟期，他有很多故事可以讲。
我们再回到可口可乐，在1999年的时候，可口可乐中国公司是在中国扩张的速度开始放缓，公司开始进入了一个成熟稳定期了；
但当时呢，与可口可乐竞争的且不仅有百事，还有国内的健力宝、汇源、
娃哈哈、露露、统一、康师傅一大堆产品的竞争，自然就带来了人才的竞争。
所以咱们民营企业一次创业的时候，特别想挖外资企业这些核心人才。
再加上可口可乐当时对于内部人群管理相对比较放松，所以导致了可口可乐在1999年到2001年这三年，离职率相对来说就比较大。
为了扭转这个局面呢，在2000年和2001年，可口乐中国公司就进行了组织架构的调整。
首先对岗位价值重新评估，然后在此基础上做等级工资，做奖金包，然后把经济性薪酬和非经济薪酬融为一体，这个范围就扩大到培训计划、职业生涯通道、员工的高绩效、组织的建设、人才的培养、梯队的建设等等等等，还引入了员工满意度调研，过了几年还引入了员工敬业度调研。
这个时候大家就会发现，他这国际化公司转型很快把自己的整个的人力资源的特色发挥出来，而且可口可乐也关注了雇主品牌的培养，所以他开始在全国各高校开始宣传。
把原来关注于制造业的思维，提供；某一种服务和产品的思维
那品牌运营思维的两者是完全不同的概念，包括产品组合，包括整个产品的生命周期的运营，包括品牌的建立、渠道、媒体的运营等等。
所以这个时候企业会发现，基本上现在我遇到过的成熟型的企业，或快速成长期的企业，都缺品牌运营的人才，都缺产品经理。
而客户为导向的思维呢，完全是为客户提供解决方案的思维。他要为客户提供快速的灵敏式的、便捷式的快速反应来迎合客户的需求。
现在客户的需求都是订单特别小，但是差异化，谁能最快速的给客户提供差异化的、个性化的、适合企业发展周期的产品，往往运营的非常不错。
同时我们要拔出一些年轻干部，干部的提拔跟组织架构的设计，对于薪酬是有影响的。
因为组织架构的重新设计，包括部门的合并，包括一些新的部门的诞生，包括几个部门合并成一个新的中心，我们就需要中心总监或中心总经理，这个时候的薪酬相对来说是外部竞争性的。
这个时候企业现在都是在做平台，有这种平台化的思维，要不然呢就把自己整合到其他平台，要不然呢自己做一个平台。
所以一般成熟发展的企业，基本上自己都想做平台，从独立的运营到资源的整合。
我们都会发现一件事情，就是新的岗位开始产生，入职条件和履职条件都开始提升，原来大专、本科的学历已经不够了，现在可能更多的是硕士、研究生学历。
所以这个时候我们会发现，对于薪酬的冲击，就从这五个方面我跟大家来说一说，第一个呢就我们刚才已经说过了。
第一个，企业在转型期的时候，相当于重新二次创业，这个时候谁有创业精神，谁有跟公司一起走下去的决心和勇气，非常关键。
所以核心人才，不一定他的专业能力就非常强大，但他的心态，他的工作意愿是非常强的。
转型期的时候，原来公司的老的业务走向衰退，那么新的第二曲线的增长的，一个新的业务开始诞生，组织架构必然将重新的设计。
新的组织架构出来之后，势必要从外部市场找到一些核心人才，要内部的，要挖一些年轻的干部。
干部的平均年龄过高，整个企业的创业状态和转型状态是不佳的，所以这个时候引进一些年轻人员，这个局面就会打开。
因为这个时候呢我们会引进外部人才，所以他薪酬水平会很高，他自然会跟内部产生新老员工的矛盾，包括毕业生起薪也会拔的很高，过程中不能完全兼顾这个外部竞争性，可能要打破目前的内部平衡。
但如果一个企业从转型阶段的企业文化，更多的就是态度就坚定包容，而且要持续的学习的心态，要更加开放的心态，要勇于挑战的心态。
一个企业在创业期就能建出狼性文化不多见，我们见到更多企业是走进了成熟发展期的时候，日子相对好过，这个时候的企业文化就算有，也很难遵守，但是这个时候，正是一个企业文化重建的时候。
是原来已经有了，没用过，或者说用的起来之后就流于形式，现在开始用。
为什么？是因为企业的转型需要一批中高层管理干部带头转型，这个时候的领导力模型投入使用，有利于用关键行为来去引导他们，走向正确阶段。
来 源｜环球人力资源智库（GHRlib）
© 版权声明
文章版权归作者（天天导航 ttdh.cn）所有，未经允许请勿转载。
