以下文章来源于环球人力资源智库 ，作者GHRlib
许多公司虽然每个部门都有绩效指标，但这些绩效指标基本只与部门自己相关，而忽略了部门间绩效指标的协同。
01 部门间绩效指标互锁 02 部门的绩效指标要与其强相关
可单独人力资源部能做好这项工作吗？
这两个要点不可避免地带来了一个问题：容易给协同部门设定无法实现的绩效指标。
这就要求这个绩效指标，必须是和部门强相关的。
也就是这个指标，一定是可控的、可衡量的、可以通过部门自己的努力实现的。
有些公司把业绩目标拆解时，为了加强人力资源部和销售部的配合，设定了一个“下月协助销售部完成300单”指标，分给了人力资源部。
这个就是典型的绩效指标和部门不强相关了。
人力资源部再怎么努力，也是实现订单目标的。
所以搞到最后，这个指标能不能实现，只能看销售部表现，与人力资源部关系不大，这样的指标有什么意义呢？
华为实践案例：
我在之前的子公司里，要求每年增长30%，如果去年完成了一个亿，今年就要1.3亿，明年要实现1.7亿。
我怎么来实现呢？
这里面有一个组织绩效管理的循环，包括4个步骤：
第一步，战略规划和解码
这里要强调一下，作为管理者，除了关注组织KPI之外，一定要重点关注今年的重点工作是什么。
这10大重点工作只要一做完，他的KPI实现十有八九是没问题的。
第二步，战略的执行和监控
这里面具体有这样几个动作：
1）每个月、每个季度有没有去做例行的审视
我们很多的企业战略无法落地，就是每个月花在战略讨论上的时间少于一个小时。
在华为我每个月至少花半天的时间去做经营分析，会在经营分析会上来讨论。
比如在6月份，时间已经过去了半年，我们的业绩有没有过半呢？
如果没有过半，6月份的目标有没有实现呢？
如果没有实现，我7月份应该怎么来改善？
那么在7月份的时候，我每一周都会关注，目标有没有追回来，这一周我应该怎么去做改善。
等到7月份再来开经营分析会的时候，议题第一项就来讨论：
我们在7月份有追回来吗？
如果没有追回来，责任人是谁？
为什么没有追回来？
中间谁去做了跟进？
2）每隔半年还要看，有没有出现一些客观的情况，中间要不要做调整
目标定下不是一劳永逸，比如像这种疫情，适当的要去做一些调整；
否则，如果目标是高高在上，大家觉得是遥不可及的，那么最终大家实现目标的动力会打一个很大的折扣，你下半年整个的军心，整个的士气都会受到非常严重的影响。
3）推动落实
就是刚才讲的，月度、季度、半年，如果没有实现，去跟进落实。
如果月度没有实现，中间没有做任何的动作，下面的员工会怎么想？
“原来我的领导不重视，领导觉得这样做也可以，无所谓。”
最终你的战略就是形同虚设。
执行是怎么出来的？
通过一次一次的跟进、推动，严格的要求，实现了要去奖励，没有实现要处罚、要限期改进。
通过这样一年的时间，你的执行力才慢慢实现。
否则哪来的执行力？
挂在墙上的，你是永远实现不了的。
第三步，组织绩效评估的反馈。
每半年、每一年我们对各部门的绩效结果做测评；
同时要请主管做年度述职。
把这些加在一起，构成了这个部门或这个主管的绩效考核的评价。
第四步，评估结果的应用。
我们对各个部门做了绩效的评估，这个评估的结果有人做的好，有人做的差。
这对整个部门的薪酬奖金，对这个部门的负责人，他的晋升，他个人的发展，个人的这种物质激励，都有很大影响。
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