薪酬倒挂不是问题。问题是薪酬倒挂背后，能力和收入不匹配。
给你举个简单的例子：任何人，只要赌对了公司，红利就比努力重要，比如有个人加入了腾讯，时间只要足够早，他就能够拿到一个很好的位置。
另外补充一个视角，薪酬倒挂某种程度上，也是在敦促公司发展。如果一家公司的能力和收入的天花板就是这批老员工，那么这家公司的发展，也就到此为止了。
如果真的遇到能力和收入不匹配的薪酬倒挂，我个人建议：
一般来说，大小公司多多少少都有薪酬管理方面的考量，每次加薪多少，谁能够加薪，都会有明确规定。
因为给老人加薪，往往需要审批，且幅度和比例全都需要仔细考虑，甚至还要向老板担保。从本质上说：你的领导为你强出头申请高额调薪，是一件有风险的事情。
如果你获得了高薪，但后续的产出没有跟上，就更加被动了。
想象一下，如果一家公司薪酬公开，那一切可能都会被打乱。
给一个人调薪了，那其他人怎么想？最后搞成按闹分配吗？
人都是不患贫而患不均，这是人性底层，咱们不能违背。
2000 年到 2005 年之间，中国最大的游戏公司是育碧，一家在上海的法国公司。那时候能进入这家公司的毕业生，都是来自交大复旦等名校，属于上等人。
然后同济等高校的优秀毕业生，都会去盛大，因为盛大那会刚开始崛起，陈天桥也成为了当年的中国首富。
然后再差一些的，网易和九城，可能是在上海比较一般的一本院校的毕业生的选择。
只有二本，甚至专科的人，当年才会考虑腾讯，因为当年腾讯游戏才刚刚开始做，自我研发的都很少，很多就是搬运搬运就上一款游戏。
但现在，当年背景相对最差的人收入却最高，很多都已经实现财务自由了。
公不公平都在于人的内心感受，每个人的感受又不太一样，这就导致公司内部的薪酬公平性，就是一千个人眼里的哈姆雷特。
大公司里，有不少老人，他们最大的优势不是能力，而是比较融洽的同事人脉，以及对于公司内部流程的熟悉程度。换句话说，他之所以在这里能发挥作用，不是因为个人能力，而是因为他比别人更熟悉这套流程机制。再说得直接一点，他们可能就是把 2 年的经验用了 10 年。
我们视线再转一下，很多大公司，都是「去能力化」的。说白了，有一套人才培养体系，倾向于把工作细致化、规范化、简单化，并辅以各种流程指导，可以快速上手，也可以快速更替。这样做的好处就是公司不会因为少了任何一个人就出现危机，一位老员工干了很多年，照样可以被应届毕业生替代。
这个时候换掉老员工，给新员工较为吸引力的工资，你觉得公平吗？
说实话，两者都有合理性的地方，也都有不公平的地方。关键看你站在什么角度看待这个问题。
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行业的资金
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行业的供需
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岗位的性质
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岗位的门槛
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个人的努力
行业资金：互联网行业的投入产出比可以做得十分巨大，所以大量热钱涌入这个行业，然后这个行业就一下子特别有钱了。互联网的从业人员，就是吃到了这样的红利。
行业的供需：人才的稀缺性就是金钱，比如说你要成为程序员，就必须学理科、会代码、有逻辑；但是你学任何专业，都有可能成为HR。从供给端来说，HR的人数远远大于程序员，所以薪酬的差距就体现出来了。
岗位的性质：程序高效解决问题，代替大量人工的事情大家已经见得多了。程序还可以低成本复制，程序还可以7X24小时运转，这就是产出的价值。反观一下，我们HR的工作，很多时候如果并没有做到真正的开源节流，就不会有那么高的价值。
岗位的门槛：程序员，注定要智商高，逻辑能力强大，还要经受大量枯燥且繁琐的内容，这对一个人的考验很高，但这就是门槛，并不是所有人都能成为程序员。
个人努力：这点就不多说了，压力越大、挑战越多、不确定性越强的岗位，成长性就越大，收入也会越高。
然后很多人都在转发文章，鼓励员工要奋斗，看看人家阿里，再看看人家华为，这种极致的奋斗精神。大家都纷纷表示在薪酬和激励方面，要学习华为和阿里。
在这里要强调一下，真的没必要学他们，他们的员工是努力，但是人家也给钱给肉给足的。
还有一个重要的原因，大厂的薪酬模式，是成熟期的模式，且有很多战略上的安排，中小企业根本没办法Hold住。举个简单的例子：
全国有100位某个领域的高精尖人才，某家大厂可能花巨大的成本招90人进来，然而这个部门可能只需要30人，所有人就在部门里面不断内卷，最后签个竞业，竞争对手也抢不走。
你懂的，商业世界，就是你多吃一口，我就小吃一口。这就是战略决定了薪酬策略，很多公司压根顶不住。
我们要知道，薪酬体系不是独立存在的，不是拿来别人的内容，我们就一定可以做好的。薪酬设计是跟业务、战略、行业、人才结构都息息相关的。
每一家公司都有不同的薪酬策略，有领先型的，有滞后型的，也有混合型的，调薪依据和公司的整个薪酬策略有关。
但更关键的，还是公司的业务策略。比如今天你们公司，到底更多是开源还是节流，还是不变？
调薪的事情，看起来是人力资源部门的事情，但实际关乎公司的收入，直接影响着企业未来1-2年的利润额。再加上有劳动法的规定，员工薪水一旦调上去了，再降下来可是很困难的一件事。
这四点都很重要：员工看问题的角度比较单一，但是HR可不能那么单一。
其中1、2是大部分企业都会采取的方式，3、4的普遍性较低。
那么，我们常见的问题是：一家公司的调薪预算不够怎么办？
第一：调薪包括绩效调薪/晋升调薪，千万不要搞全员加薪这种吃力不讨好的事情。
第二：绩效调薪部分最好不要一次用完。尽量留出40%左右，作为二次调整之用。
第三，必须严格限定，调薪仅向极少部分的人开放，一般一个团队一年调薪两次的人数，不超过调薪总数的10%。
第一类叫提成法：简单粗暴，很快上手。问题在于，容易造成员工在工作中忽略其他也很重要的因素（比如团队合作、客户满意度等）。
第二类设计叫综合指标法： 奖金多少与多个指标的结果有关系。这些指标既包括销量、销售利润，也包括客户满意度等需要关注的其他指标。取全部指标的平均值或权重值，以此来计算员工的奖金系数。
60-100分，正常表现，可以拿到正常的提成奖金；
100分以上，表现出色，可以拿到上不封顶的提成奖金。
这种方法的好处，就是让销售团队，做事的时候，有敬畏心。
成功的薪酬设计一定是建立在对业务充分了解的基础上的。
如果你了解业务，就必须清楚以下六个维度：现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长和客户。
一个是外部薪酬调研报告数据，另一个是企业自身员工薪酬数据。如果你们公司的员工超出100人，就要熟练应用Excel各类函数。假如没有一定的数据分析能力，是不可能做好薪酬设计的。
一直要沟通到，公司里的每一个员工都能够把自己的薪酬和奖金，是如何计算的，清楚地讲出来。
3、听薪酬方向的课程学习（如果有实操作业，和2一致）；
如果想要系统提升薪酬设计能力，最好选择1、2、3。
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