有一位员工，过往绩效不差，但是最近几个月，工作老是做不好，总是心不在焉，交代的任务总是漏洞百出。原本今年还想往上提拔，但是这样的工作绩效，让人心里打鼓。
“员工绩效不好，到底是哪里出了问题？”
这个问题是很多管理层会遇到的，我们尝试来分析原因，提供解决思路，并合理运用绩效面谈把员工拉起来。
态度是否认真，是否尽心尽责，是否愿意投入时间、精力，是否愿意去想方设法解决问题，这是最基础的，也是最重要的。
有的人只要给一个目标，最终的效果八九不离十；有的人就算给了所有步骤，可能做得还是不尽人意。
有些员工不是做不好工作，是因为手中的工作根本做不完，哪怕加班加点也完成不了。
可能是有同事离职没人交接，接过来了就交不出去了；也有可能团队负责人觉得老员工熟悉情况，临时工作做着做着就成了常态。
很多新晋管理人员在布置任务时，会以自己作为标尺，认为别人也会像自己一样，以自己的工作标准去评判下属的工作结果。
工作安排时，并不一定说的那么详细，以为别人知道，以为别人也会做。
实际上并非如此，人都是有差异的，如果还没默契，就不应该省略应有的环节。
1、如果是态度问题，应看看从什么时候开始，是什么引发的。
正常情况下，试用期是一个人表现最好的时候，因为有转正压力；如果试用期都出现态度问题，就不要奢望转正以后会改过来。
如果是团队正式成员，突然工作态度和积极性有了转变，就要留意是否有离职倾向，是否家庭有了变化（如生小孩，谈恋爱，要结婚），是否近期有其它规划打算（如做副业，或考研、考公等）。
管理人员应及时谈心谈话，让员工端正态度，以积极饱满的状态投入到工作中来。
2、如果是能力问题，要重点评估，是交办工作超出了个人能力范围，还是随着公司也业务发展，个人的学习成长速度不够快达不到要求。
前者可能是培养性质的试错，看看员工的能力层级到什么程度；后者已经影响到日常工作开展。
如果是试错，多试几次评估出能力范围后，最好在工作交办时，提供略微超出一点能力范围的工作，既能促使员工成长，工作也不至于完成太差。
而对于不能满足匹配工作变化进行个人能力结构升级的，应当重点专题专项沟通，提供解决思路和建议。
3、如果是工作量问题，就应该对团队工作内容进行整体梳理，合理规划团队成员的工作量。
不要因为老员工熟悉公司和业务流程，就一味把各种任务全挤压在一个人身上。
4、如果是管理问题，就应该在布置任务时，根据团队成员的特点，把任务完成标准、步骤、要求、注意事项进行阐明，同时要做好过程管控。
管理是一个过程，结果只是附带的。阶段性工作汇报、工作量表、进度反馈等都是过程监控、进度把握的重要方式。
要想做好绩效面谈，可以按照绩效面谈前、绩效面谈时、绩效面谈后三个阶段，促成员工绩效提升。
要对员工现阶段的具体工作进行归纳，尤其在关键事项、关键动作、关键节点的表现提前做好信息收集、整理和分析。
然后，作为管理人员，应正式通知团队成员，将于何时、何地就何事展开沟通。
一些外资企业或互联网公司，不一定选择在公司办公室或会议室，可能会选择星巴克、酒吧等非正式场所，可能会取得意想不到的效果。
应注意面谈不是审讯犯人，不要咄咄逼人，不要对人不对事，而应该带着解决问题的目的，帮助员工意识到问题所在，并且指明工作达成的方法。
是不是忘记了：你最近是不是生活有什么变化，每天都无精打采状态游离？你是不是没有把工作记下来，忘了没有做？
是不是方法不对：你都用了什么方法去做这件事？之前的工作成果不错，为什么这次同样的工作做不好？
是不是真的没有时间：我看你日常聊微信的时间非常多，都在聊什么？你一天的工作时间都是怎么度过的？
是不是不能分清楚主次，把握关键：你现在跟进哪些工作/目前的这些工作，你认为应该怎么排序，工作的要点是什么？
对绩效面谈时探讨的问题和方法进行整合，整理出有效的行动措施，约定改进的时间期限，确认行动要达成的目标，作为下一次绩效面谈回顾的资料。
绩效面谈不是谈一谈就有变化，有些员工一点就透，也有的员工谈话时积极认错，过后一切照旧。
面谈后，工作达到预期的，常规管理即可；如果多次绩效面谈后仍然无法达到预期的，就要考虑是否人岗匹配了。
员工绩效不好，工作出现了问题，总是有这样或那样的原因。
不管是态度问题，能力问题，工作量问题还是管理问题，都是有依可循的。
找到具体症结所在，合理运用绩效面谈，对症下药，最终把工作做好，做到位，达到皆大欢喜的局面。
通过组织绩效的考核，对公司经营状况进行监控和诊断，
就能成为老板的左膀右臂，打通自己的价值升级和职业晋升之路。
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