来 源｜环球人力资源智库
近日，武汉一公司要求员工下班前截图手机电量使用情况，引起大量吐槽；
爆料人称，公司近期效益不好才开始这样管理，就是想让员工不要刷视频玩游戏。
网友评论称，“无语至极”、“离大谱”、“比装监控还可怕”。
但是像这样让人感到离谱的公司管理策略，近几年更是屡见不鲜。
例如，某通讯公司对处于前端的服务人员制定“员工迟到1次扣款300元，当月工资被扣完，下月继续扣”的苛刻要求，以便减少员工迟到现象。
再如，福建福州某公司老板趁员工下班，把全公司电脑Alt键抠掉，禁止员工使用“快速关闭窗口”和“快速切换窗口”功能，以便老板查看办公室情况。
还有，某企业在厕所安装信号屏蔽器，10分钟自动开门的红外线识别器，以便杜绝员工长时间上厕所的情况。
这真的是提高生产率的“科学管理”吗？这是企业所谓的“规范管理”吗？
过度管理已成为一种现象，它给企业带来的是什么呢？我们又该如何面对？
过度管理下的危机
企业领导人的过度管理，会给员工带来紧张情绪和对公司的不信任感。
就算有监控、电脑插件、客户反馈等方式督促员工工作；
但工作时，员工可能会想：领导不信任我做事，那我为什么做那么多？反正安排的我做完就行了。
在这种情绪下，员工工作毫无激情可言，只是机械的完成上级安排的任务，更别提工作上的创新与改进。久而久之，企业的效率低下，经济效益自然也好不到哪里去。
企业过度管理可能导致信息沟通受到阻碍，员工对上级报喜不报忧。
而领导和管理人员恰恰需要从基层员工的反馈中得到信息，作出战略决策，上下级沟通不畅与反馈不及时会导致企业错失很多机遇或者产生严重后果。
此外，由于“管理过度”，当发生失误时，员工会发生为了自保，出现互相推诿责任的情况，没有人愿意勇于承担责任。
这样一个没有担当，毫无凝聚力的团队，能在浪潮中抵御风浪吗？
管头、管脚，而不是“从头管到脚”
前中日（松下）合资企业总经理王宪平分享过一个故事。
他作为总经理曾给高层员工做过一次培训游戏。游戏前一天，他给每个参与者发了一顶帽子和一双球鞋。
这时参与者们连连摇头，纷纷表示“不要，不要！感觉怪怪的好不舒服。”
这个小故事道出了管理的精妙在于“管头管脚”，而不是“从头管到脚”。
管理者要清晰地规划企业发展方向，聚焦战略定位，想清楚到底要“做什么”，并让下属理解以及找到支持方向。
阿里巴巴花10年培养CEO，足以说明“谁来做”的重要性。马云在告别在公开信中称，“只有建立一套制度，形成独特文化，培养和锻炼出一大批人才的接班体系，才能解开企业传承发展的难题。”只有对的人才能让企业继续发展，面对与岗位不匹配的员工，在兼顾关怀的同时，必须进行调换。
坚持“管头管脚”原则，创建基础机制，能让公司平稳的运行。
管得少，更要领导好
可公司是否能强大，靠的不是管理，而是旗下的团队，是每一个把潜力发挥到极致的员工。
彼得·德鲁克说：管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。
索尼前常务董事天外伺郎，在思考索尼为何衰落的文章中回忆到，索尼的鼎盛时期是因为员工“激情集团”的状态开发出了独创性产品，而这一切都是因为井深大的领导。
“井深大最令人佩服的一点是，他能点燃开发人员的‘技术之火’，让大家都变成‘技术狂人’，大家都为追求工作的乐趣而埋头苦干。”
天外伺郎回忆到自己刚进索尼的时候，因意见不合，与井深大进行激烈地争论。
可井深大对还是新人的他，并没有采取领导者的态度，而是尊重他的意见。
这让天外伺郎更加努力，潜下心来搞研发，他不想辜负井深大的信任。
当时的索尼公司还流行这样一句话：“如果你真的有了新点子，来。”
索尼的员工不畏惧上司的威严，上司也欣赏有创造力的部下，就这样，员工研发出许多独特的产品，索尼也成为追求独特技术的一流品牌。
自从泰勒提出“科学管理”的理论之后，工业时代的流水线工作产出率大幅提高。
此后，如何对新时代的员工进行管理，追求更高的生产效率，成了每一位管理者苦苦思索的难题。
当专业分工、绩效考核等方法已成家常便饭，跟不上管理者创新的步伐时，一些企业管理者开始在制度管理上乱做文章，导致很多无效的形式主义。
管理的精妙在于“管头管脚”，而不是“从头管到脚”；
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