这几天，接到一位老板的求助。
事情是这样的：
他们公司是做园林和景观设计的，他们这个行业有个特征，就是只要一位出色的设计师，拥有了：商务+谈判+审美+设计+呈现+管理能力，他就有能力自己出去开一家公司，成为原先公司的竞争对手。
这是这个行业的特征。
这位老板就很难受，因为自己以前培养了2位得力干将，最终都离开了他。
他说，他现在带团队，带下属就特别容易内耗，一方面需要有人做事，另外一方面他又担心培养完，人才离开了。
他问我，该怎么办？
行业内也有一些做法，譬如：合伙人制度、项目分润制、竞业协议等等，现象有缓解，但从根本问题依然解决不了这个问题。
因为这个比较普遍，打算写一篇文章深聊一下。
以下内容是我跟这位老板沟通的精华部分，不涉及公司机密、员工隐私、管理细节。
需要详细的解决方案，可添加企微。
01
首先，这位老板自己构建了一个关键词：内耗。
不知道各位有没有发现，当一个人在构建内耗这个词的时候，就算这件事情并不内耗，也会给他赋予一个叫内耗的这么一个东西。
我们需要去思考，内耗来自于哪里？
是来自于你想控制它，想控制这个事情的走向和结果？
还是说这个内耗来自于你对你自己的行为无法控制，或者说你对自己的结果无法控制产生的内耗？
如果你分不清楚，那么就无法解决这个问题。
我猜，这位老板是因为前者而内耗。
02
实际上，内耗是很正常的。
人和人相处与合作，一定会有摩擦存在。
我们只需要特别注意一个点：当一家公司希望某一个人，不要离开的时候，实际上就已经产生「控制」与「被控制」。
我们再说得直白一点，老板想让员工不要离开，因为担心员工的离开而导致自己受到伤害，那么就说明，这位老板对自己身份认同，是存在问题的。
真正的公司一把手，应该缺了团队任何一个人，这家公司都能运作下去，只不过会出现问题，需要付出一些代价。
当一位老板，害怕某位下属离开，认为离开了公司就不行了，就说明他们自己，对自己的信心是不足的。
也说明，在过去的日子，他们内在的托付心态太重，导致他们最终产生了巨大的匮乏感。
03
合适的状态：公司/老板与员工，属于合作者身份。
虽然职位有高低，权力有大小，但大家都是独立的个体，适合的话就深度合作，不合适的话就转身离开。
只有双方都在这个位置上，大家合作才能更顺畅地进行。
如果你对合作的预期过高，就一定会很失望，每个人的理想与期待都不同，你设想他人和你一样，最后就会内耗严重。
是的，我们一定要有个思维模式：
不要用自己的思维和习惯，去套他人的思维和习惯，这是刻舟求剑。
04
这背后还有一个深层逻辑就是：
老板认为，自己过去投入了大量的时间、精力、情感在带团队上，但在这个过程当中会出现很多的一些不确定性因素，这些不确定因素可能会导向不好的结果。
那么我们需要带着什么样的眼光去看这件事情呢？
如果我们当自己是受害者身份看待，那么就自己会长时间在这个身份中，你看到一个词就往自己身上去安，但不知道这个词会让你自己陷入到了一种非常限定的范围内。
非常限定的关键词，就算这段合作关系不内耗，你也会找办法让它内耗，这个就是一种死循环，并且实现了一个闭环。
在这样的状态下，任何时候你都可以拿出一个强盗逻辑：「总有刁民想害朕」。
05
所以我觉得在这个过程当中，要解决这个问题，需要有三步：
第一点：作为公司方，要调整好公司与核心员工关系的预期，绝大多数人才不可能和公司走一辈子，能形成利益共同体就已经很了不起了。具体的做法不同企业不一样，可以多交流；
第二点：作为个体，你允不允许不确定性的东西出现，如果你允许的话，那么就要接受带的下属，早晚会离开你，并且你要做好他们短暂会让你难受或痛苦的准备；
第三点是请你不要用任何一个词来限定你自己，你有无限种可能性，并不是一个词就可以概括的。
这里有个特别重要的思维模式：
遇到逆境不可陷入情绪漩涡和受害者心理，假如当时发泄会让情况变的更糟糕，处理问题变的更缓慢。
用正确覆盖错误，让错误忘却，人只能记住当下在忙碌的事情并收获到一些反馈，逆境必须马上转念。
就比如：
跑马拉松，过程中你和别人同时摔倒了，他拍拍灰立刻起身继续跑，你躺在原地多懊恼或多思考一秒都会比对方缓慢许多，那么就不要有困难或进入受害者漩涡，哪怕停留一秒钟的想法，对解决当下问题或抵达终点都没有什么实质性意义的帮助。
如果培养的人离开，一定不是第一时间吐槽或者犹豫，而是补上系统的漏洞，以及把更多精力放在向前冲的这件事上。
希望对你有启发。
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