前阵子，我被老板批了一通。
今年我们公司的发展机会蛮大的，比去年多了几个渠道，多了几个平台，需要大量招人，于是我制定了一份招聘计划，将招聘任务分发给下属。
过了一段时间，招聘进展十分缓慢，部门绩效很一般。我就很焦急，把下属叫过来做绩效面谈。
结果谈了还不如不谈呢。
有说现在市场不景气，给我找各种理由说招不到人的。
还有委屈巴巴跟我讲他们很努力，天天加班，但进度真的不好推进。
还有各种质疑我的，反驳说我对他的评价不正确。
还有人跟我闹得不欢而散，要离职的。
最后因为招不到人，拖累了公司业务部门抢夺市场的进度，业务老大向老板参了我一本。于是老板狠狠批了我一顿。
我非常委屈，跟朋友倾诉，他在某上市公司做HRD，也许能给我一些意见。
“难道绩效面谈不就是一个用来指出员工工作缺点的考评工具吗？”我问朋友。
朋友听了直摇头，“你这是把绩效面谈做成了批评会啊，绩效面谈可不是秋后算账！”
绩效面谈不是一对一的单向输出，而是相互沟通交流，发现问题，解决问题。
我苦恼道，“是这么个理，但作为管理者，绩效面谈让我特别痛苦，我不知道怎么谈。我跟员工谈话，反而让对方士气低落，还不如不谈呢！
朋友笑了笑，那是你做绩效面谈不会做换位思考。
老师和学生的思考角度不可能相同，但我们念书的时候，老师都推荐我们做题要有出题者思维。
这个道理对于管理者和员工之间的沟通也有可取之处。
看我还是一脸疑惑，朋友給我上了一课。
绩效面谈的必要性
作为员工，经常会产生这样的抱怨，比如：
为什么就给我这点钱，还让我干这么多活？
为什么我干的比别人多，拿的比他们少？
为什么都是我在干活，却是别人领了功劳？
其实，作为管理者，也经常会产生这样的抱怨：
为什么不能主动帮我解决问题？
为什么我下达的任务总是不能很好地完成？
为什么这么简单的事情他们都干不好？
雇佣者和受雇佣者的思考角度天然不会统一，但是我们可以通过绩效面谈，让员工知道领导的期望是什么，也让领导知道员工的诉求是什么。
管理者抵触面谈，其实员工也抵触面谈。
即使管理者知道绩效面谈的必要性，但他不敢主动做。因为管理者给员工打分的时候没有量化数据和标准，拍脑袋给员工打分的话就可能被员工质疑。
员工不愿意做绩效面谈，是害怕被批评。很多绩效面谈只是在质疑、怀疑员工。
其实绩效面谈对于管理者是个很好的机会。
在一个和谐的氛围中，员工和管理者可以坦诚地交流工作中遇到的问题。管理者可以协助员工寻找改进绩效的方案，并提供指导，员工会乐意接受。
那么，怎么做好绩效面谈呢？我很疑惑。
绩效面谈的五个问题
作为管理者，该如何做好绩效面谈呢？那就需要学会运用5个引导式的问题。
1.时间够不够用？
这有两个解读，第一个是工作量大，我们需要调整一下工作任务；第二个是员工的时间管理有问题。
2.方法对不对？
员工的工作方法一般来讲都是固化的。我们可以通过这个问题来引导员工去观察高业绩同事，来改善自己的工作。
3.有没有抓住关键？
正常完成一件工作上，都有一两个关键点，这决定了工作能不能成功。
4.工作顺序是什么？
有些工作是讲究工作顺序的，比如我们第二天拜访客户时该怎么做。
5.有没有做记录？
日常记录可以体现出每一个细节和完善情况。
作为考核者，我们要知道这5个问题的答案，否则被员工反问的时候就会出现车祸现场。
答案哪里来？来自公司的核心骨干员工。萃取他们的工作流程、工作顺序、工作方法，将其变成工作标准。
“如果你能做好绩效面谈，有效提高员工绩效，带出一批高绩效员工，也就打通了自身的价值升级和职业晋升之路。”朋友鼓励我。
我感觉我有思路了，但实际操作的话，还是有点无从下手。
朋友说这事因为我没有系统学习过绩效面谈的知识。
做绩效面谈，最终目的还是提高员工的绩效。
但是，绩效不是考评出来的，而是辅导出来的。
因为当你设置一个目标，员工未必就会努力去完成，就算他想去完成，也会遇到各种各样的问题。
这时候，帮助他，辅导他，是一个领导者的责任。
能不能做好绩效辅导，是下属和领导的区别，也是让下属服气的关键。
绩效面谈属于绩效辅导系统的一部分，除了绩效面谈，还需要了解不同的员工反应类型和应对方式，绩效改进点的数理方法，差异化绩效辅导方法。
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