华为对于所有的模型，总是会把它变成一个流程的方法。
明确战略并对战略进行明确的定义，这部分其实是整个中长期战略段 sp的一个输出。
往往都是我们的核心管理团队，将我们的中长期战略规划做仔细的阅读和理解之后，然后每一个核心管理团队的成员就描述，你认为未来三年内，核心的战略描述有哪些，那可能每个人都写了8-10条或者更多，然后大家花半年的时间集中讨论，然后研究，然后进行所有的分析也好，头脑风暴也好，最终从大家的描述里面，选择出来到条成为未来的战略描述。
不同的人对一个战略描述有不同的理，解所以同一个战略可能会给，不同的人带来不同的理解，这样大家就容易产生误解，所以怎么让整个战略的描，述得到大家一致的，完整的清晰的理解，是整个战略描述很重要的内容。
比如说卓越运营，代表的就是你在整个行业里面的运营效率达到行业的前三名；
比如说你的有效增长，就是你的增长率比市场本身增长还超过20%；
等等之类的，从而让大家对于战略描述的理解能够，达到统一的理解和认知。
我们会列出来一个战略举措的列表，一般来讲，一个战略描述会有3-5个明确的战略举措，当然这3-5个战略举措可以进一步做战略举措的，分解。
一个方法叫做平衡积分卡，优点就是非常简单应用，但缺点只适用于成熟的业务，而且是变化不大的业务。
如果是成熟的业务，或者你能用结果类的战略衡量指标，比如说典型的销售路，利润回款，市场份额，那当然你们就要用这种结果类的，或者收益类的，商业成功的结果类的指标作为战略衡量指标。
但是有些业务不成熟，他没有办法用收入、利润回款来做个衡量指标，那怎么办？
那我们就要考虑整个输入、过程、输出，来作为战略衡量指标，比如说典型的输入类的衡量指标，客户选择、组织能力的建设、理解客户需求的能力。
比如说复杂客户需要理解能力，叫解决方案，第一次跟客户沟通，满意率这作为一个典型的输入类的战略衡量指标；
过程类的典型的衡量指标，比如说天使客户的满意度，营销过程中的效率，获客成本；
输出类的战略衡量指标，比如说最典型的，我们某个大客户的突破过程中一个过程指标，就是高层交流的场景的建设（高层交流对于整个的大客户突破是非常关键的一个过程节点，一个输出）。
同时有这么多的战略衡量指标，你没有办法把所有的战略衡量指标都设计成最终的组织 KPI，但你们需要进行筛选，那你可以从跟战略的相关性、可测量，是不是能够激发组织的活力，是不是可识别，等等等等维度去做筛选，最后从这里面筛选出来一系列的战略衡量指标，成为未来组织 KPI 的输入。
我们要精心的呈现一个年度的组织目标，这一目标有三个输入：
比如我刚刚领取的一个目标，未来一年内我成本下降8%，这个目标要进行分解。
第一个，分解到销售，销售就要有单个 sku 销售量的提高，通过单个 sku 的规模的增大，能够有效降低我们生产制造的费用，以及供应链的费用；
第二个，分解要到我们的研发，或者产品开发组织，他们需要去提高我们的技术平台和产品平台的效率，充分降低我们的 sku 个数，同时要提高我们采购的元器件的规划，这样子能够有效的提高我们整个元器件的采购规模，从而能有效的降低采购成本；
第三个，分解到我们供应链里面的采购，需要持续的去降低采购成本。
下一步我们就需要把这些分解的目标，对应到责任人，各个组织对应需要完成的各个的目标和行动计划；
这些行动计划里面，抽炼出最重要的部分，就变成各个组织的年度重点工作。
这样自然而然就完成了各个组织对应的组织KPI和重点工作。
到这里我们就完成了年度的战略解码，就完成了BEM战略解码的六步法。
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