大家不难发现，现在很多知名、头部企业讲人力资源不单单是说支撑的，会提牵引，提HR与业务如何互相牵引，其中HRBP扮演着重要角色。
那末，HRBP工作开展有没有什么好的思路呢？其中一位知名头部公司的HR管理者给我发了一份PPT，实话说，很专业，代表了头部的高水平。也把这个问题抛给了我，希望我能提点建议。
阅读与学习之后，我发现很多HR管理者在着手BP工作思路这块有几个共性问题，蛮常见的，于是写一篇短文供大家参考。
1. 通篇只讲人力的方向/定位是什么、要干什么、有什么动作，而且主要是结果性的，比如服务组织、影响层级，管理科学统一、专业显性可视化……BP的影响力、核心能力等，偏结果性较多，而不是怎么做。
2. 提到了怎么做，也是人力怎么做，比如“选苗子、入模子、搭台子…..”等，当然是需要的，但既然是BP，业务伙伴，为什么通篇没有出现业务部门应该做什么呢？我们需要他们有哪些需要互相配合的？没有。
3. 我认为的几个关键核心，比如接口关系、预算、评价与汇报关系等也没看见。
主要从三个方面来说：存在的问题，我们要做什么，业务部门需要做什么。
我们是以当前BP工作出现的关键问题为出发的，解决当前的问题是出发点，而不是一厢情愿地阐述我们的工作多专业，多酷炫，多先进。
一是收集与分析业务部门反馈bp存在的问题，这个是主要的，对外；
二是我们目前人力资源内部bp待改善的几个问题，对内。
当然可能需要评估一下bp的能力和资源条件，不能理想化，能做什么不能做什么心里有个谱儿。
了解业务（涉及到组织），聚焦关键人才（涉及人才）和人力内部协同（与coe、ssc）配合实现同频共振。
1. 了解业务。动作是梳理业务流程，动作太大搞不了，就是熟悉业务流程，至少培训一下，让业务部门的领导来培训。
让bp对公司内部价值链有个了解，不然做个鬼业务伙伴，公司业务流是什么都不清楚，抓瞎，添乱。
2. 聚焦关键人才。主要指的是bp服务的业务条线，不是人力本身，协助或者牵引业务领导提炼绩优业务人员的素质也好，
聚焦关键设计相应的识别（怎么看出来），调试（怎么用），激励（好的和普通的区别对待）。
3. 人力内部协同。我们现在经常提COE要强调方案落地性，SSC功能的集约化，BP要洞悉一线动态，BP要前置要求、牵引影响和问题解决，这些需要COE、BP、SSC内部打配合的，
比如COE方案要落地，信息如何充分交互？（SSC）系统、流程程序支持等协同？这需要部门内的动作。
既然是伙伴，咱们人力一厢情愿也没用，一个巴掌拍不响，除非他们抖M倾向，喜欢被动，通常还是要配合着来，他们要做什么呢？
1. 互锁。不单单是人力资源部门的出力，他们也要出力，至少先出人（兼职都可以），你中有我，我中有你，是一体的。不互锁，不可能真正关心起来。
2. 接口关系。我们说战略决定组织，流程决定作业组织，业务架构优化组织结构关系，我们的接口关系都存在哪里，谁在做，有什么输出。
3. 预算权限。这个需要和业务的一起来做，不是两套账，我们只做我们人力的，业务只搞他们的，没有钱，推什么事情，业务合作伙伴，合作什么呢？
这里面涉及到大预算，也就是之前提过的全面预算的概念，业务做预算的时候有没有我们，我们做预算有没有考虑他们，可以坐下来聊一聊，不一定要写进去，但是这个事儿要有。
4. 评价与汇报关系。很多企业的bp汇报关系，是直接跟人力线的直接上级汇报的，有没有虚线汇报，有没有必要，需要看企业具体情况来定。
还有bp做得好和做得差谁来评价？
业务部门出的人，可以人力线的评估占一定的权重，人力部门出的人，业务条线也可以占一定权重，互相制约，这样进一步互锁，评价权在哪里，关心就在哪里。
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