公司培养的杰出人才突然提出离职该怎么办？你在公司所倚重的“左膀右臂”某天决定要离开了该怎么办？
“人才流失”固然可惜，但作为管理者，并不能阻碍员工去寻求更高的平台。换个角度理解这个问题，有时候，学会主动“送走人才”，在人才培养和公司发展方面或许可以做得更好。
今天这篇文章，为你创建了清晰而有效的管理策略，帮助你学会主动管理员工的期望值，避免在优秀员工离开时猝不及防。
来源：神译局。神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。
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什么是“送走人才”？
在团队中，你所依赖的一个杰出员工宣布要离职了。作为一名管理者，你曾经一路带着这个人成长，但现在可能会发现自己陷入了一个经典的公司难题：你被一个表现出色之人的雄心所吸引，但他的雄心抱负却将其带到了一条新的职业道路上，而这是一条远离你的团队的道路。
克拉丽莎·沈几乎在她工作过的每一家初创公司和团队中都看到过这种情况。作为一名长期的初创公司运营者和生物技术公司 Q Bio 的现任COO，沈见证了公司从只有 15 人发展到超过 800 人的规模。
当沈第一次担任经理职务时，她知道自己的团队中有一位非常优秀的直接下属。这位特别的年轻女孩雄心勃勃，干劲十足，非常适合走上管理的道路。
沈回想起她自己在过去的工作中遇到的那些有影响力的经理人，于是想把自己曾经接受到的指导和支持传递出去。
因此，沈采取了积极主动的方式，提供给这位年轻女孩拥有成功所需的所有工具。在一对一的谈话中，她花时间梳理了这位直接下属的许多优点，并就她认为有改进空间的地方展开了讨论。
“我知道，要在公司担任经理，掌握数据分析的能力至关重要，”沈说。因此，我敦促她去做一些分析方面的工作。尽管她很犹豫，但也接受了挑战，我认为这有助于建立她的信心。”
这位女孩还自信地表示，她正在激励自己的团队往更大的方向思考，并为公司带来新的增长。但意想不到的事情发生了。
“她告诉我，自己终于下定决心申请商学院了，并将离开公司，”沈说，“虽然最终我知道这一举动对她来说是正确的，但我仍然感到惊讶：我甚至不知道她想攻读 MBA。”
沈意识到，虽然她在“积极帮助直接下属在公司成长”方面走在了正确的轨道上，但她遗漏了一个很大的问题。
在每周1V1和季度成长对话中，她没能做到的是深入挖掘和具体阐述这个女孩所看到的成功愿景：超越公司的“围墙”。
“我在早期学到的一件事是，管理者需要与下属进行非常具体的对话，了解他们在下一个成长机会中寻找什么。”沈说。
要学会接受“人们会离开”的事实。特别是，如果你是第一次当经理，那么当有人要离职的时候，不要责怪自己，而要接受这个事实。
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“送走人才”的隐藏好处
但是，学会“送走人才”并不仅仅是在为事情发生的那一天做准备。虽然这听起来可能有悖直觉，但沈表示，最好的管理者和创始人会积极推动员工接受新的挑战，这可能意味着“离开”。
“为什么要阻止人们？”沈问，“如果你阻止他们，只不过是在以一种不同的方式制造紧张。在某些情况下，把人送走就是把权力送走。我完全承认这可能真的很难。但我发现，从长期来看，这样做不仅在公司内部为培养人才的人提供了成为品牌建设者的机会，而且在公司外部也建立了品牌声誉。”
为了说明这一点，沈提供了两种可能的情况，说明当你管理的人决定在他们的职业生涯中迈出下一步时，可能会发生什么。
2.1 一个表现出色的人加入了组织内的一个新团队
有的管理者认为，如果自己的一个直接下属跳槽到另一个团队了，那是一种个人损失。然而，管理者应该意识到，事实上，这可能是一笔巨大的财富，尤其是如果管理者与这个人建立了良好的关系。
“他们可以成为你的合作伙伴，并继续在组织内为你和你的团队提供支持。”沈说。
而从创始人的角度来看，在一个领域表现出色的人跳槽到公司的另一个领域（你可能没有想到他们会去那个领域）可能会带来巨大的好处，因为他们会把专业知识带到新的岗位上。
沈说：“在不同领域都具备专业知识的人，可以加强不同职能之间的联系，这对早期的初创公司来说非常重要。”
2.2 一个表现出色的人离开组织去了别的地方
你的团队中有人在新公司找到了工作？与其为你要填补这个职位空缺而烦恼，不如从你自己的职业生涯角度来思考这次跳槽。
沈说：“我认为这有助于管理者思考团队中表现出色的人离开后的长期利益。从激励的角度来看，我们也要有点自私的想法。”
沈说：“作为一名看中抱负和鼓励成长的经理，你只是帮助别人找到了下一份工作。从短期来看，这可能会非常痛苦。但从长远来看，这就是你建立的人脉网。你可能在某种程度上放弃了权力，但却正在为未来建造一座更强大的桥梁。”
此外，创始人还应该考虑到，如果有才华的员工离开自己的公司，去别的地方工作了，也会给公司带来声誉上的好处。
当足够多优秀人才的简历上都有你的初创公司的名字时，你的公司就会被认为是一个有优秀人才的地方。这是品牌建设的一部分，将有助于长期招聘。
“初创公司的优秀人才是公司财务之外的成功标志，”沈说，“这表明你的组织中存在创新和财富创造。我喜欢把这看作是利益相关者价值创造的一部分，而不仅仅是股东价值创造。”
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管理者“放手”手册
为了帮助经理们养成乐于“送走人才”的习惯，沈总结了一些简易的策略，管理者在任何阶段都可以开始在日常工作中实施这些策略，以激励团队考虑自身的长期发展。
3.1 写在日历上
大多数管理者已经有了一些结构化的成长对话。但是，尽管一年两次的绩效评估可以交差，但这只是最基本的。
管理者为直接下属腾出越多的时间和空间来反思成长，他们之间的关系就会越牢固。
作为一名管理者，一个简单的方法就是在日历上为这些“以成长为导向”的会议设定一个有规律的节奏。这对你想要投入额外时间沟通的优秀员工来说尤其重要。
沈分享了一些建议，可以帮助我们避免把这种对话变成一种“打卡”，在快节奏的创业中，这种对话可能很快就会被一长串待办事项所吞噬。
⑴试着每隔四次 1V1 谈话，就加入一场职业发展对话。留出至少一个小时的时间，让谈话慢慢进行；
⑵为这次会议创建一个独特的标题，它应该与每周一次的 1V1 会议和每季度的绩效考核分开；
⑶准备好谈谈你自己的职业发展，并讲讲自己曾经抓住机会的亲身经历和故事。
沈提示说，管理者们在看到团队中的某个人一次又一次在某一特定领域表现出色后，会陷入一个常见的陷阱。这个人可能会被限制在一个特定的角色中，在有新项目时被忽视。
“如果你成为某项具体工作的最佳人选，那么很容易，你的工作中总是充满了同样的挑战。但这并不能拓展你的能力，也不能培养你的长期技能。”
管理者们应该对此保持警惕，尤其是在更正式的绩效评估中。作为一个积极主动的提示，管理者应该考虑安排一个在直接下属的舒适区之外的项目，让他们去做。
“如果一个优秀的人才一直躺在舒适区中，那么他的野心只会随着时间的推移而变得平淡。不要等待，而是要持续推动这个人锻炼自己接受新事物的能力。”
3.3 从面试开始
“培养积极向上的企业文化”并不是在员工被录用后才开始的。沈说，在早期就管理好期望并没有什么坏处，甚至在面试过程中就可以开始管理。
“实际上，我在面试中会问应聘者他们对未来两三年的期望是什么，”沈说。
但是，沈并没有把这作为一种筛选候选人的策略，而是在为未来的成长对话铺平道路（如果候选人加入公司的话）。“在面试过程中询问这个问题，可以会让你知道他们想要什么，并帮助你迅速开始第一次的一对一谈话，而不是在六个月之后才进行。”
3.4 主动开诚布公
在管理者的另一面，作为一个下属，对领导开诚布公地讨论自己的职业抱负是很冒险的。
很多因素在起作用，可能会阻止人们诚实地说出自己真正想要的东西。例如，下属可能不敢表达加入不同团队的愿望，因为这可能会让他们觉得冒犯了管理者。
“让某人说出自己真正想要的东西”的整个过程需要相当程度的信任。为了弄清下属真正的职业目标是什么，沈说，管理者也应该对下属的职业目标持开放和诚实的态度。
她说：“我喜欢从自己对目前职位的感觉开始，并说出我为自己勾画的成长机会，这样我的1V1谈话就不会让人觉得是单方面的。”沈说，“这一切都是为了让对面的员工也开诚布公地谈论自己的职业目标。”
营造一个“人们能够自如地谈论其职业目标”的环境，意味着你也必须自如地谈论你自己的职业抱负和雄心。
3.5 做一个倡导者
当你了解了自己下属的职业目标后，创造一个安全舒适的环境来谈论成长只是第一步。
沈认为，“送走人才”的最好方式是为你的团队宣传和寻找机会：无论是推荐他们到不同团队担任一个更高级的职位，还是利用你自己的个人人脉网来帮助员工建立强大的职业关系。
“我在 Udacity 的第一批员工中，有一位是我非常依赖的执行者，但公司在产品方面缺少一个领导职位，于是我就推荐他去担任这个职位了。
“这给我的业务职能留下了很大的空缺，但通过‘送走’我团队中的这个人，我帮助了公司另一部分业务的发展，并获得了一个从本质上理解我团队需求的强大合作伙伴。这是一次主动送走优秀员工的经历，而我从中看到了这给各方参与者带来的长期好处。”
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创造一种乐于送别人才的文化
沈承认，在公司建立的最初阶段，建立团队文化和职业阶梯可能是创始人最不可能想到的事情。但当公司的员工数量真正开始增长时，沈认为创始人应该迅速而谨慎地采取行动。
“在初创公司的早期阶段，人们可能会有一种避免增长和扩大规模的倾向，”沈说，“创始人有时希望尽可能长时间地保持不变，因为如果他们扩大规模，就意味着必须下放领导权。”
对“放弃控制权”感到焦虑是很自然的，尤其是对于一个白手起家创建公司的创始人来说尤其如此。但对于“创始人如何看待扩大员工规模”，沈提供了另一种方法。
“接受这样一个事实：你的组织不会一直是扁平化的。当你意识到自己将有第一个人事经理时，庆祝这一刻吧，他们会用不同的方法来完成1V1谈话，记录文件，并进行绩效评估。”
但是，放开管理职责并不意味着创始人和领导团队对公司其他部门的管理没有任何影响力。就像所有公司文化一样，对优秀员工愿意“放手”也是一种自上而下的做法，最终需要从创始人做起。
除了担任COO之外，沈还是几家初创公司的投资者和董事会成员。当她与创始人坐下来讨论人事管理流程的第一个细节时，她从不以解决问题的方法开始。相反，她从这些问题开始：
一旦公司人员管理文化的架构被理顺，那么创始人就可以开始思考如何管理成长对话了。她说：“记住，规模扩张始于人员，而你的人事经理对团队的建设和规模扩张影响最大。”
以下是沈在她的第一个人事经理身上使用过的两种方法，用来发展一种愿意送别人才的文化。
4.1 投资于一位高管教练
特别是在早期阶段的公司中，团队通常专注于寻找产品与市场的契合点和建立公司的核心基础，而管理通常被置于次要位置，让员工自己解决所有问题。
但是，如果太久把良好的管理习惯放在不重要的位置，那么随着初创公司规模的扩大，出现的许多裂缝都会追溯到管理培训，或者管理培训的缺乏。
“在初创公司，通常没有结构化的人员管理培训计划。员工们知道自己不会是知名经理培训项目的受益者。”沈说，“但这不是不投资于首批人事经理的借口。”
我从惨痛的教训中学到的最大错误，就是没有及早投资于我的人事经理。
沈对人事经理进行投资的一种方式是，引入一名高管教练与管理者一起工作。
“如果你定期抽出时间与教练交流，就会迫使管理者从日常工作中退后一步，思考其他事情，”沈说，“通常情况下，教练不会告诉人们该做什么，而是会引导经理们大声说出他们需要培养什么样的软技能。”
尽管这些培训课程并没有明确地指出“如何应对优秀员工的离职”，但沈表示，在某种程度上，培训的目标是让经理们在员工离职时掌握沟通和绩效管理技能，这些技能将在未来的某一天帮助他们应对这种情况。
4.2 设定期望文档
为了提高管理水平，创始人需要将公司的职业发展文化编纂成册。沈称其为“期望文档”（expectation documentation）。
创始人和高管们需要坦率地表明自己希望公司的成长对话是什么样子的，并确定这种对话应该多久举行一次，然后由经理来执行。
她说：“在我的团队中，每隔四次 1 对 1 谈话就会设置一次围绕职业发展的主题。谈话的频率在这里并不重要，重要的是建立一个基线。有时是每季度一次，有时是每六个月一次，但至少我们要有一个既定的节奏。”
“我们有一份入职清单，我会要求人事经理安排一个初次会议，与每位新员工讨论职业抱负。我们的目标是将一种积极的、促进个人成长的文化传承下去。”
“我还要求人事经理在新员工入职的第一年内，在标准的绩效考核之外，实行 30 天、60 天、90 天和 120 天的考核节奏。我们的目标是控制可能出现的意外，并给员工机会说出自己的想法。”
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