以下文章来源于北森人才管理研究院 ，作者北森
在互联网圈里，三四月被称为“金三银四”跳槽季。但在今年三月，互联网大厂小厂却是裁员消息不断。
继“优化”、“淘汰”、“向社会输送人才”后，京东和B站更是将本次裁员称之为“毕业”，一时间引起热议。
据不完全统计，2022年至今已有腾讯、阿里巴巴、京东、新浪、字节跳动、快手、拼多多、小米、B站、有赞等数十家互联网公司传出裁员消息。
一般在回应裁员时，企业都会用“优化”人才来表示。但B站和京东对裁员的“高情商”叫法，又在网上引起了一波讨论。
在网传截图中，B站将员工离职的日子称为“毕业日”。
此外，京东也将离职指引美化成“毕业须知”，开头还写着“毕业快乐！恭喜您从京东顺利毕业！感谢一路相伴！”这样的祝福语。
按这个趋势来看，在VUCA时代，随着裁员优化成为新常态，留给大厂HR的新词汇显然已经不多了。
在经济下行态势下，网络上关于裁员的消息随处可见，实际上，一些历史悠久，实力雄厚的公司，走到瓶颈是由各种原因造成，并不代表其中的员工不出色。
站在企业的角度来看，一方面，在企业内部发展战略调整、市场大环境的影响下，其裁员可以看作“不得已而为之”。
另一方面，裁员之后一切并非“海阔天空”，小到失业员工的安置问题，大到上下游产业链的连带效应，都是需要考虑的范畴。
往往一家大型科技公司的裁员总是会引发该圈层的人才迁徙。随着行业冲击滞后性显现和产业转型升级的持续深化，在薪资与职业规划的牵引下，未来人才迁徙的规模还将持续上涨。
拿互联网公司来说，当公司发展遇到瓶颈，互联网公司的人才吸纳能力会有所下降。
更多的人才涌现，更合理的薪酬价格，更丰富的工作经验，传统企业完全可以去人才市场上“捡漏”，以更低的成本招募到更多优秀的人才。
但另一方面，裁员潮引发的被迫迁徙，也会使大量人才从一线城市流失到二线。这对大部分互联网公司HR来说，并非一件好事。
人才一旦流失，几乎很难再回来。不确定的经济形势，以及一线城市过高的房租成本，又让新的应届生望而却步。
最近朋友圈比较火的一篇《疫情下的失业北京中年》，就完整描述了一线互联网大厂员工因被裁员，选择离开北京回到四川的故事。
企业裁员短期看上去能有效降低成本，但对于长期来讲，是不是对组织真正有很好的牵引力，是需要打一个问号的。
一是对现有员工的保留，另外一个是对整个组织氛围的重建。
对于现存的员工，HR应该意识到他们是经过“优化”调整后企业依赖的“生力军”，必须正视裁员给现有员工造成的长期影响并能够保持组织的长期稳定。
虽然裁员是不得已为之的下策，但在裁员后是否能快速提升组织效能，将决定企业未来的发展。这其中有四点值得HR关注。
调整架构的方法很多，比如：对业务单元进行合并、拆分等等。最近互联网公司做的最多的一件事比如说合并中台，或者是拆分事业部，让每个事业部自负盈亏，阿米巴经营模式，能够因地制宜。
还有公司把一些业务剥离出来独立上市，或者说新型的业务用网格状的架构去支撑，而不是原来的传统的职能制，或者从集团制的架构里怎么能够做小总部，做强一线等等。
而以上调整的前提是，思考架构的调整是否服务了组织目标和长期战略发展，是不是每个人工作的边界感是非常明晰的，目标道路的路径是比较少的。一个参考的标准是：基层员工到最终决策，如果超过了5步，就说明有调优的空间。
有的时候公司不是那么大，或者业态相对单一，架构的可迁移性有的时候显得就没那么大，但是这中间同样有一个黑箱就是流程。
流程型组织的最大优点就是组织可以像机器一样不停运转，没有断点。可以把串联优化为并联，更好实现聚焦业务的目标。
绩效和激励，是一对孪生兄弟。如果想提高效能，就需要通过激励方式的改变使员工更好地提升绩效。
举个例子，之前和一位房地产HRVP沟通的时候，就发现他们最近的绩效制度几乎每个季度都要调整一次。
一般来说公司绩效制度好几年不变，为什么他们公司一年调整这么多次？他表示他们的战略目标和实现路径不太一致的时候，激励考核的方法就会不一样。
人岗匹配度，班子成员的匹配度，关键的专家的实现路径，流程和流程之间的咬合，有没有在这里面的塌陷点，是整个组织效能里极其重要的部分。
而如果想要做好人岗的动态匹配，其实是需要人才数据的记录、追踪、对比的，有了数据的积累，再进行人才的盘点，就能有的放矢。
人才盘点，也不是组织架构确定以后再进行，必须前置，有整体中长期的规划。这样才能做到在任何时期，都能保证人才资产的相对最优配置。
目前的市场情况就像彼得·德鲁克所说的：没有人能够左右变化，唯有走在变化之前。
对于HR而言，裁员只是开始。如何在经济不确定期，找到组织变革和发展的机会点，将是我们不得不经历的必考题。
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