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裁员从来不是新鲜事。因战略调整或资本问题引起组织结构优化、规模缩减的公司，往往会主动或被迫裁员。
根据《劳动合同法》规定，用人单位需额外支付给被裁员工“N+1”赔偿。员工期望尽可能多的拿到裁员补偿，而企业希望裁员的成本越低越好。
这时候，HR往往扮演着中间人的角色，既要合理压缩裁员成本，又要照顾被裁员工情绪，同时还要保证在遇到“特殊情况”时，合理化解公司可能遇到的法律风险。
于是，在员工利益与公司利益难两全的情况下，HR们为了保证裁员进度，会有一些自己的“套路”。
一位从业14年的HR表示，由绩效作为裁员理由的情况下，HR会故意找到员工绩效短板进行博弈，哪怕对方绩效完成得不错。
但是，即便因此推动了裁员进度，HR还是要承受很大的心理压力甚至人身安全问题。
一名HR告诉记者，她裁掉一名女同事后，女同事的老公来到办公室跟他“理论”，最后仨人打进了派出所。
另一位HR说，他每个月都要做员工回访，大家很支持他的工作，但最后坏人的角色还是要由他来做。
从根本上说，HR属于执行层，工作性质促使他们有时候不得不成为“背锅侠”。
HR在裁员过程中到底会有哪些套路？他们的自主权限有多大？这个承上启下的角色有哪些焦虑与难处？记者与6位HR深入聊了聊。
当老板宣布开始裁员的时候，意味着HR要去找证据。有些证据是我们直接能找到的，有些证据需要通过手段获取。怎么去解读这些证据关系着员工能得到多少赔偿。
所谓的证据并不是伪造，而是存在一些约定俗成的套路。
比如每个人入职，都会填写一份“员工入职登记表”，很多人在入职背调时，填写的以往工作经历和真实情况有出入，入职的时候HR可能都不在意，裁员时就可以作为重要依据，说你存在诚信问题。
再比如某个业绩指标或考勤，平时可以模棱两可、无关紧要，一旦要确定裁员，某些指标就会变得重要，HR可以在绩效上做文章。
裁员肯定要和业绩挂钩，我的习惯是做完每个月的绩效，必须要员工签字。有的员工觉得签了也无所谓，站在HR角度，签字意味着你对每个月绩效的认可，这也是裁员时规避法律风险的方式。
如果你仔细找，每个人的绩效都可以发现问题。裁员时，我自己会从他的绩效里平衡哪项重要，哪项不重要。即使有些绩效指标并不是考核重点，我也可以说成是重要的考核点。
员工其实很被动，因为企业给出外界的信息可能是说，这个员工的绩效没有完成或完成得不好，外界并不清楚知道到底哪些考核标准是重要的。
在说服对方离职时，我们会说这个岗位上目前看中的就是他欠缺的能力。但其实他的绩效评分是达标的，比如他已经达到80分以上，只差10分或者20分，但是我可以拿着他不擅长的地方去跟他博弈。
一旦确定了裁员名单，员工申诉其实基本没有什么作用和意义。
我经历过最大的一次裁员是在2017年，当时来了新负责人，他的理念是希望员工都能身兼数职，其实就是从长远考虑压缩人力成本，所以当时裁掉了200多人。
我们最终按照“能吃苦耐劳”的标准留下了一些平时愿意多干活且没什么负面情绪的员工，但表面上还是说按绩效来评判。
正因为这样，HR经常成为背锅侠，尽管我做了十几年人力资源工作，还会经常处于精神紧张的状态。
好在当时的负责人不计较裁员成本，有些不愿意走的员工，公司给了相当宽裕的政策，可以在2个月内找到下家，甚至有部分不愿意走的员工，还拿到了额外补偿。
在我接触过的所有被裁员工里，能拿到N+1补偿的差不多有70%以上。
一般来说，企业不太希望最后员工去申请仲裁走法律程序。因为劳动纠纷一般都有备案，员工可以查出来。
另外，大多数公司在经营过程中，多多少少都会有不合规操作，比如原则上的合理避税，不按员工实际工资缴纳社保，一旦和员工走法律程序，这些都有可能成为风险。
3年前我在上家公司裁员时，经历过惊心动魄的事。当时我裁掉了一个女同事，女同事对裁员理由中的工作能力不达标、背后撺掇同事对抗领导等事宜均接受，并填写了离职单据和资料。
可事后这名女同事反悔，并从我工位抽屉自行拿走离职资料。
被我发现后，她叫她老公来公司，仨人争执之下，她老公将离职单放进嘴里吃掉一部分，撕毁了一部分，我也在扭打过程中手部受伤。
后来我选择报警，在公安局处理至凌晨2点，双方重新签了离职资料和调解书才作罢。
在我经历过的裁员中，有员工能力问题，也有公司业务问题导致融资不到位的情况。但员工能力问题的比较少，占比10%。
我没有遇到过把裁员作为HR KPI的公司，但是对裁员处理的好坏，会影响上级对HR的评价。
在之前网易裁员这件事情中，说是HR背锅不完全对，但也一定有HR的责任。
HR做事一定要有自己底线，该给补偿金的时候一定要说服领导给（比如是公司的原因），不该给的时候也不能因为员工难缠就给（比如员工违纪等）。
HR自己要先意识到自己是一杆秤，才能做出正确的决定。如果哪家公司是照着损害员工利益去的，那这样的公司宁可不待。
裁员的时候，违心的事情我肯定做过，例如公司确实很困难，跟员工达成和解后可能会相对少给一点，比如N+1只给N 。
但是，各个公司HR的权限地位不同。有的HR有权限决定是否按N+1给，有的HR就必须事事征求老板同意。
我个人可能会选择为员工争取更多，因为私心点说，HR最需要的就是人脉，另外，多为员工争取了补偿，后续仲裁、员工闹事的几率会大大降低，自己也省事。
我经历过的所有裁员中，70%能拿到N+1的补偿。没有按照法律规定走裁员流程的比例有30%，如果补偿到位，大部分员工谈完后会签订主动离职申请，他们担心影响下份工作，不会走辞退流程。
对于被裁掉的员工，我一般会感同身受，毕竟大家曾经共事这么久，即使要被裁撤，他们也是曾经的战友，我会主动帮助他们找工作。
我做HR有5年多时间了，大大小小的裁员经历过了无数次，印象最深的还是第一次。
我第一次上手裁人裁的还是我们的高管，他是老板的朋友介绍过来的一个熟人，公司高薪聘请他过来担任市场经理。
但是不到两个月，老板就因为对方的能力不太够，性格跟自己相差较大，经常起争执，从而想让他离开。
好在他跟老板发生争执的时候，心里就已经有了想离开的想法。当我了解到这一点，我就劝他说，可能继续合作也会非常不愉快，他在三天后就离开了公司。
我们公司面试有好几层考核，但这个人是空降的，面试时走的是人情捷径，当时老板直接去跟他谈，他们沟通的情况我并不知情。
后期才发现能力不匹配，说明一开始的面试审核是不过关的，我最后变成了背锅侠。
还有一次，我印象也很深刻。我们是一家项目制的企业，当时接了一个新的项目，我拿到的任务就是要去招Java开发，招人的时候，我和对方说得很清楚，公司会有一周的试岗期。在此期间互相磨合，无论哪一方觉得不合适，都可以解除合约。
当时这个岗位招得很急，结果招进来之后，他入职已经过了一个星期，快到一个月的时候，我被告知那个项目没接成，多出来的开发人员我们没有办法去负担成本，得把他裁掉。
我又成了背锅的，由于公司不想给赔偿，我还不能说是因为公司项目取消了，所以要把你裁掉，只能跟他说是能力不合适。
其实我自己内心也不是特别赞同，但这就是我的工作职责，我感到非常痛苦。关键是，平时我和这些同事关系也很好，我每个月都要做员工回访，他们对我的评价和打分会折算成我的考核合格度，大家对我都很好，但最后坏人的角色还是要由我来做。
我还算好，我有一个同事碰到过比较难说话的员工，在沟通离职的时候直接把自己手上的玉镯子拔下来，砸到地上摔得粉碎。
后来一直协商了可能有半年左右才把离职手续办完，以至于我同事只要一看到她的电话过来，就开始头疼。
说到套路，有的HR会因为不想给赔偿，只能说是对方的原因，以及会用下一份工作的背调作为一个交换的条件。
但我认为裁员的关键，其实在于不要让矛盾更激化，要更平和的去跟员工去沟通这件事，了解他的具体需求，以一个他能比较接受的方式去跟他沟通，甚至说在我自己的职能范围之内，我会尽可能地去为这些员工争取一些东西。
作为一个从业者，看到网易裁员的那篇文章后我第一时间转发了，因为我深知HR就是一个背锅的角色，所有结果的源头其实都指向公司的决策者。
因为我们不具备完全的权利去决定人员的去留，我心里是很难平衡这个东西的，这种情绪一直困扰着我，最近我也在考虑离职。
同时，所处的职位不一样， 视角确实是会不一样。当时华为的胡玲事件，她所控诉的视角是一个工程师的视角，并非一个HR的视角。
其实不仅仅是她，很多人都会有人力资源部门“很闲”的偏见，我们要做的，就是让自己更加专业，做到相互理解，否则只会走向误区。
我经历过两次大规模的裁员，但我们裁员实际上会给N+1的员工比例不到15%。
2016年，我当时所在的公司由于行业变化需要大批量裁员，我当时裁了大约一半，近5000人。2017年我所在的公司大约裁员1000人，中间各种情况都遇到过。
一般如果整个大区的员工都裁掉会比较容易，我们会从高到低找负责人谈，高级别的人一般比较能理解这种不可抗力，谈完后由他来做团队的工作。
第二种是公司整体财务原因要优化掉部分人。这种通常我们跟业务主管要求做出一份裁员名单，先去找几个核心员工谈，散播一些公司业务调整要优化裁员的消息，让一拨人自行离职。
这个行为其实不太职业，但是很多现实情况导致这通常会成为我们裁员的第一步。
假如1000个人需要裁掉100个的话，第一波操作可能会走掉30-40人。
第二步就是去找一些业绩不达标或刚达标的员工去谈，解释公司的经营状况和他自身不达标的问题，沟通解决裁员问题。
遇到一些“钉子户”，我们可能会先放一段时间，等其他员工都走了，他自己耗着可能也比较慌，我们再跟他轮番谈。
有一次我在北京，专门飞到广州驻场一个月帮他们裁员。遇到很极端的员工，我们最后会妥协，给N+1或别的补偿。这时候已经给公司省下了几百万甚至几千万。
裁员最难的是“三期”员工，也就是孕期、产期、哺乳期的人，我遇到过三四个孕妇大着肚子朝着我哭，这样的情况真的会让人崩溃。
一般我们会尽可能放宽一些，比如她同意离职，但需要给两个月时间去找工作，需要继续交社保，我可以给她调岗，不打卡，不上班，按较低的比例拿工资。
最强势的员工就是要去法院申请仲裁，但大部分我们会在诉讼前期达成和解。
因为天眼查上都会看到公司案件受理情况，对公司是有影响的。 如果真到开庭审理赔偿，员工胜率会比较高一些，大约能拿到N+1的赔偿。
我还经历过一次比较“坑”的裁员，公司希望想方设法零赔偿，人力团队就想了一个办法，去检查员工的档案。
一般我们入职的时候会填一个个人资料，在一个特别不显眼的地方写着本人所写信息全部属实，如不属实则无偿解除合同。
一般离职证明标准版是先打印文字版，再盖章，但很多公司人力为了省事，会先去盖章，我们当时根据离职证明不合格就裁了几个人。
另外不少跳槽频繁的人会尽力美化简历，造假或隐瞒，这种情况也可以以个人信息不属实无偿解除合同。
目前行业内公司大部分的裁员都是不合理的，标准裁员流程首先是员工不能胜任岗位，先要接受公司培训，之后工作还不达标的话要转岗，转岗之后还不达标才能裁员。
事实上很多公司觉得员工不合格就降职或转岗，我之前待过的公司就有把员工从厦门调到内蒙古或哈尔滨，不服从公司安排就走人。
说实话，HR有点像古代的“刽子手”，也因此背负不少压力。我曾经被几十个员工堵在门口，不能出门，也有人打电话爆粗口或恐吓我。
我虽然心里会很不爽，但是还是要保持职业性，处理完之后会通过足球、篮球、跑步等运动去排压。
做HR，裁员大多数都是批量去做，很多事情平衡不好的话，圈子很小，名声一传十十传百，整个人就“臭”掉了。
公司的HR其实是一个润滑部门，要给公司跟员工提供一个润滑通道。
所以我会更重视在裁员前期跟员工的沟通，会更多的站在员工角度上去考虑问题，这样他也会站在我的角度相互理解。
我是一家创业公司的人力负责人，同时还是总裁办秘书。公司最多时有20多人，现在只有10多人了。
少的这部分人里边，有一部分是新招的员工，干了一段时间主动离职了，还有一部分是被劝退的。我们内部不叫“裁员”，叫“劝退”。
公司的业务一直在变，从年初到现在，公司已经换了好几个方向，除了核心的创始团队成员比较稳定，其他从外部公开招聘的员工，其实已经换了好几波。
每一次业务调整，就意味着一次集中离职，而我就是那个出面跟员工直接沟通的人。
大部分员工是很好沟通的，看公司业务调整就自己走了，也不会涉及到辞退补偿。其实每次给他们办手续，我内心都很难受。
这些员工都是我跟老板一起招进来的，按道理我应该对他们负责，但是公司要生存，要调整方向，他们留下来也没有任何意义。
公司用人的要求非常严格。不仅要业务做得好，还要听话好管理，想法不能多。我觉得老板最想要的，是那种只会拉车不说话的老黄牛，这种人最好管了。
老板经常会跟我算公司的账，在他眼中，每个员工都是一个成本项，那种混日子不干活的人，是分分钟会被他开掉的。
有些员工的能力达不到公司的要求，老板就会让我去做劝退的工作。
辞退员工这件事很不好干。很多人想象中的，老板大手一挥，说“你被开掉了，明天不用来了”的这种话，都是不现实的，除非老板铁了心要付这个辞退补偿。
其实公司不想支付补偿金，但现在很多人都知道这个法律常识，会咬住这点不放。
我劝退员工的时候，一般都是先动之以情晓之以理，委婉地告诉对方，因为各种原因，他好像不太适合这里，为了他的长期发展，所以建议他如何如何。
明面上一定是和和气气的，肯定不会撕破脸，要不然现场会很尴尬。
有些人很脆弱，觉得被辞退了很受伤害，会大哭大闹，有些人会趁机敲诈，让公司加倍支付补偿金，要不然就出去抹黑。
有时候我觉得公司也挺弱势的，因为即使经营困难，也还是得支付补偿金的成本。
其实我的角色是很被动的，在老板和员工之间两边不讨好。辞退的决策都是老板做的，我只是去执行而已，但员工会觉得我跟老板是一伙的。
提高title、多交一个月社保，为了达成裁员会做出小让步
裁员在互联网公司非常普遍，也不一定说非得公司压力大才会裁员，随时都可能出于一个目的做人员调整，
常规的话，年中和年底都会做人才盘点，看情况决定是否裁员、裁多少，一般来说就是后10%淘汰，
特殊情况下公司发生组织架构调整，或者业务调整，某个部门就会被集体裁掉，这都很正常。
我之前的一家公司，年底的时候老板就问各个部门，说年中的时候你们要人要编制，现在成本控制得怎么样，人效有没有达标，
最后发现业绩没上来，就整体按比例裁了一部分人，即使公司并不缺钱；
还有一年是外部都在裁员，老板说我们也顺应趋势裁一波，虽然当时公司的营收还在增长。
早年我在比较大的地产公司待过，他们裁员的时候还是很规范的，基本都会按N+1给补偿，
除非是员工真的有特别大的问题，才会考虑减少或不补偿，但也是经过谈判双方都认可的，闹得不愉快的很少，
甚至对于比较老的员工，还会考虑到他们对公司的贡献而给到更丰厚的补偿，我经手的几份离职协议书里面的补偿金额都非常高，有二三十万。
其实员工在被裁员的时候能得到多少补偿，很大程度上和他平时在公司的表现有关，
有些工作没什么问题人缘也比较好的人力会照顾一些，比如多给他交一个月的社保，把离职日期延后让他有空找下一份工作等，
还有一次一个副总监要走，想把自己的title提高一点，人力总监那边也同意了，因为他平时确实表现好也会做人。
但大的方向上给不给补偿，人力说了不算，拿我们公司我所在的事业部来说是优先不给补偿的，
一般来说这些被裁的肯定是绩效不好的，那领导就会让我们平时注意搜集他们工作的一些情况、干不好的证据，
裁员的时候去和他们谈，让他们接受不给补偿，在其他方面宽限一些，比如离职日期，不是太强势的员工一般都会接受。
其实说白了，HR到底只是执行者，给不给、给多少都是上面决定的，我们只能去代为沟通并最终落实，
老板说要裁10%就一定要做到，做不到就是HR的能力问题，
你只要完成这10%，不管是给没给补偿，最后就算引发公关危机，也不是你的责任，上面会担责，
但如果是沟通过程中没处理好细节，该说的没说，该谈好的没谈好，那就是你的责任。
网易这件事里出现的这些情况我觉得挺特殊的，正常的HR都不会这样去做，至少我遇到的情况都没有这么极端，否则这个职业太黑暗了。
我们公司之前有一个人得了癌症，公司在医疗期内都照常给他交社保、发底薪，后来找到那个员工给了一笔钱，才谈好解除劳动合同。
但总体上，法律法规是要排在后面的，裁员的时候会有多重博弈，
小到业务领导认不认可、人缘好不好、业务部门强势还是人力部门强势，
大到公司整体营收情况、战略选择、老板性格等等，来回斡旋，
第一出发点还是公司和员工的具体情况，即使违法，但只要让员工接受也就不算违法了。
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