演 讲｜高慧华，立白大学培训经理
你对立白这个品牌的印象是什么？
是“国民日化品牌”？“立白歌手，我是洗衣液”？
还是“立白式爱情”？
截至2016年，立白集团销量突破170亿元，缴税超过15亿元，并荣获首届中国百家自主品牌、2017年全球品牌足迹中国区榜单，成绩斐然。
处于高速发展和转型阶段的立白，自2015年起积极探索适合立白人才战略发展机制的方法，将整套实践和方法论提炼成3W3H模型。目前为止，3W3H模型帮助立白集团在关键人才培养方面取得了显著的成果：
1、提升立白集团人才培养供给效率及质量，有效节约人才成本；
2、人才培养自上而下有统一标准；
3、人才培养项目不再仅是HR的事，利用有效的工具把业务需求真正分解成具体的落地计划，并与业务方有效达成一致；
4、以工作任务和岗位要求搭建课程体系，无遗漏项，还能做到与时俱进；
5、训战练三大模式打造混合式学习项目，基于项目需求设计高匹配度的全方位培养内容及形式；
6、人才培养项目不仅停留在“有用”的层面，增强培养项目的营销与体验感，激活学员内在参与驱动力，学习项目既 “有用”又“好玩”；
7、人才培养效果有据可依，项目复盘有迹可寻；
8、为立白集团输出人才培养的系统经验及组织内部可流传、可分享的经验案例，促进内部学习交流，有助于学习型组织的建设。
立白HR面临的6大挑战
相信对很多HR也会有这样的感受，VUCA时代，市场竞争愈演愈烈，致胜的根本在于：战略与人才。
立白的HR团队在发展战略与人才培养之间也发现了6大障碍：
1、 管理传统业务的团队成员去管理新型业务；
2、 业务复杂度高于人才密度；
3、 没有从关键人才中甄别出关键人才；
4、 没有将战略要求有效转化成员工的行为；
5、 依靠快餐式员工无法适应企业独有的价值观；
6、 没有成熟的后备继任者支撑企业高速发展的裂变要求。
再棒的战略也需要源源不断的人才来执行, 构建自主培养的人才供应链势在必行。立白把通盘做法和方法论进行沉淀总结，把该模型提炼成为3W3H模型，内容既包含抬头看天，又包含脚踏实地的部分。
在人才培养体系的构建过程中，立白的HR团队在组织内部的实际痛点进行诊断，结合企业实际情况，把技术有效内化，摸索出适合内部深耕的做法。
解决方案：人才培养6步法
★ 第一步：WHO培养谁
WHO研究的主要问题是培养谁，这也是人才培养的第一步，也是首要环节。
立白HR，在做人才培养的时候，习惯把自己当做创业公司，把业务部门当做客户方。在为客户方是输出优秀人才的前提下，那么HR的首要工作就要彻底诊断组织内部工作人员的情况。
2015年立白开始逐步对关键序列人员，分层、分级地开展岗位胜任力及领导力模型的构建，并逐步规划内部的测评中心、培养内部测评师团队。
这一切都是为构建立白关键梯队人才画像服务。立白集团从知识、技能、态度和绩效四个维度，摸查集团关键人才的情况，从而建立起立白集团的关键人才梯队资源库，这也是人才入池的过程。
每家企业人才画像的维度都不尽相同，但无论侧重点落在哪个点上，最关键的都是要和业务方针对需要的人才达成统一标准，这个过程是最重要的。
立白将这一过程简要概括为五个构建步骤：
1、 统一标准：建立胜任力模型
2、 统一工具：搭建人才测评工具（包括：BEI、公文筐、360等评价中心 工具）
3、 统一界定：确认关键岗位
4、 统一画像：构建关键梯队人才画像
5、 统一入池：建立关键人才梯队资源库（在岗、后备）
★ 第二步：WHY为什么
在界定培养对象后，HR团队需要明确下一步实施的项目性质，是属于现任的培养，还是后备继任者的培养。
整个价值证据链，HR团队可以和业务一起敲定达成指标，从而形成一致标准：
A业务需求–B业务期望结果–C结果衡量指标–D关键行为（培训能影响的）–E学习目标–F学习课程–G培养形式—H保障驱动力
“训”常用做法包括：翻转课堂、集中面授、线上学习、参观交流、座谈会、沙盘模拟、实战演练、案例研讨等； “战”常用做法包括：岗位实战、职能轮岗、副职锻炼等； “练”常用做法包括：行动学习、岗位带教、复盘辅导和个人IDP等。
1、确定项目主题及视觉KV 2、激励策略设计 3、线上+线下社群运营能力+ 4、项目营销运营
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