华为的部门绩效设计:拒绝推诿扯皮!

职场 3个月前 天天导航
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以下文章来源于环球人力资源智库 ,作者GHRlib

许多公司虽然每个部门都有绩效指标,但这些绩效指标基本只与部门自己相关,而忽略了部门间绩效指标的协同。

 
所以每个部门都会关注自己绩效指标的实现,而对于部门间的配合,由于没有绩效要求,意愿度常常不高,这就在部门间形成了一堵“墙”。
当一个项目需要多部门协同的时候,往往需要靠主推部门的负责人,运用个人影响力,和其他部门领导打好关系,或者更上级的领导指示、敦促,
项目才能顺利进行。
如此一来一去,造成大量时间和资源的内耗。
该如何打破部门墙,激活跨部门的协同呢?
今天与大家分享下,华为用绩效管理激活部门间协同的方法。

无论你是被管理者还是管理者,都有了解的必要。

01

部门间绩效指标互锁

企业为了保证各部门间方向对齐,步调一致,需要将企业战略目标自上而下,层层分解,这就形成了我们各部门的绩效指标。
方向一致,是各部门协同水平高的基础。
但方向一致还不够,各部门要配合起来,还得做好两个方面:
1、一个绩效指标拆分给多个部门
 
企业把战略目标拆解为绩效指标,往下分配的过程中,对于每个KPI我们都需要好好思考:
这个绩效指标我可以同时交给哪几个部门呢?
部门应该承接其中的什么指标呢?
从绩效指标设定之初,就要考虑后期执行过程中各部门的配合。
 
例如,公司的某个绩效指标是关于干部培养的,这个事明显属于人力资源部应该承担的责任;

可单独人力资源部能做好这项工作吗?
远远不够。
干部能力要提升,需要各个部门配合。
我们需要将干部培养的绩效指标拆解,分配到各个部门、团队,
各部门负责人要做好师傅,为潜力股员工提供成长的帮助和环境,
人力资源部在干部培养任务中,更多是一个组织协调的角色。
2、部门间互设绩效指标
 
在华为,无论我们做什么项目,部门间做什么配合,目的肯定都是一致的:实现客户价值的最大化。
我们知道了根本目的,那围绕这个目的,该怎么破解部门墙呢?
既然部门墙产生的原因,是“部门的KPI设定只与本部门相关,忽略了部门间配合”,那我们把部门协同也列入KPI不就行了!
部门间期望对方帮你做什么,就把这个明确下来,设定为对方的绩效指标。
有了绩效指标,部门协同与自己直接利益切实,配合度自然就上来了。
华为就是这么做的。
华为的生产和销售部门向研发提出互锁指标,将其列为研发部门的绩效指标,权重不得低于10%;
同理,服务对销售和生产部门也提出互锁指标,通过横向绩效指标的设置,促成了客户价值实现的顺畅性。

02

部门的绩效指标要与其强相关

上面说了一个绩效指标向下分解时,要分给多个部门;部门间要互设绩效指标。

这两个要点不可避免地带来了一个问题:容易给协同部门设定无法实现的绩效指标。

这就要求这个绩效指标,必须是和部门强相关的。

也就是这个指标,一定是可控的、可衡量的、可以通过部门自己的努力实现的。

有些公司把业绩目标拆解时,为了加强人力资源部和销售部的配合,设定了一个“下月协助销售部完成300单”指标,分给了人力资源部。

这个就是典型的绩效指标和部门不强相关了。

人力资源部再怎么努力,也是实现订单目标的。

 

所以搞到最后,这个指标能不能实现,只能看销售部表现,与人力资源部关系不大,这样的指标有什么意义呢?

华为实践案例:

我在之前的子公司里,要求每年增长30%,如果去年完成了一个亿,今年就要1.3亿,明年要实现1.7亿。

我怎么来实现呢?

 

这里面有一个组织绩效管理的循环,包括4个步骤:

第一步,战略规划和解码

这里要强调一下,作为管理者,除了关注组织KPI之外,一定要重点关注今年的重点工作是什么。

这10大重点工作只要一做完,他的KPI实现十有八九是没问题的。

第二步,战略的执行和监控

 

这里面具体有这样几个动作:

1)每个月、每个季度有没有去做例行的审视

我们很多的企业战略无法落地,就是每个月花在战略讨论上的时间少于一个小时。

在华为我每个月至少花半天的时间去做经营分析,会在经营分析会上来讨论。

 

比如在6月份,时间已经过去了半年,我们的业绩有没有过半呢?

如果没有过半,6月份的目标有没有实现呢?

如果没有实现,我7月份应该怎么来改善?

那么在7月份的时候,我每一周都会关注,目标有没有追回来,这一周我应该怎么去做改善。

 

等到7月份再来开经营分析会的时候,议题第一项就来讨论:

我们在7月份有追回来吗?

如果没有追回来,责任人是谁?

为什么没有追回来?

中间谁去做了跟进?

2)每隔半年还要看,有没有出现一些客观的情况,中间要不要做调整

目标定下不是一劳永逸,比如像这种疫情,适当的要去做一些调整;

否则,如果目标是高高在上,大家觉得是遥不可及的,那么最终大家实现目标的动力会打一个很大的折扣,你下半年整个的军心,整个的士气都会受到非常严重的影响。

 

3)推动落实

就是刚才讲的,月度、季度、半年,如果没有实现,去跟进落实。

如果月度没有实现,中间没有做任何的动作,下面的员工会怎么想?

“原来我的领导不重视,领导觉得这样做也可以,无所谓。”

最终你的战略就是形同虚设。

执行是怎么出来的?

通过一次一次的跟进、推动,严格的要求,实现了要去奖励,没有实现要处罚、要限期改进。

通过这样一年的时间,你的执行力才慢慢实现。

否则哪来的执行力?

挂在墙上的,你是永远实现不了的。

第三步,组织绩效评估的反馈。

每半年、每一年我们对各部门的绩效结果做测评;

同时要请主管做年度述职。

把这些加在一起,构成了这个部门或这个主管的绩效考核的评价。

第四步,评估结果的应用。

 

我们对各个部门做了绩效的评估,这个评估的结果有人做的好,有人做的差。

这对整个部门的薪酬奖金,对这个部门的负责人,他的晋升,他个人的发展,个人的这种物质激励,都有很大影响。

版权声明:天天导航 发表于 2022年6月20日 下午7:32。
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