疫情的爆发让很多企业举步维艰，不得不用裁员降薪等方式进行自救。
朋友王姐，是一家餐饮集团的HR，因为疫情，她忙得焦头烂额。
复工第一天，和往常一样，王姐也是第一个到公司的人。
刚进办公室，就收到了老板发来的裁员名单，好几个都是绩效前列的员工，甚至和自己朝夕相处的部门同事也在上面。
要放到平时，她还会尝试和老板争取一下，但是现在公司的境况真到了生死时刻。
疫情让很多行业按下了“暂停键”，餐饮首当其冲，停业、休市一再延长，停堂食做外卖，损失惨重。
对王姐所在的中小企业来说境遇更糟糕，说没就没了，连新闻都不会有。
在处理裁员的这段时间里，王姐说这是她职业生涯最难熬的日子。
有人情绪激动，不停拍着桌子，指着她的鼻子破口大骂，丢下一句等着仲裁吧；
也有人开门见山地要赔偿，但对方的条件让她无法满足；
还有人看似客气，却暗暗给她下套，转眼就把截图放网上去了。
处理完裁员的王姐感觉自己里外不是人，心情十分压抑、自责和内疚。
老板对她裁员的速度和效果极为不满，不但吃了官司，还在让公司的雇主品牌受损。
裁员是企业在危机时刻的一种自救方式，虽然这种方式要承受巨大的外界压力。
很多老板寄希望于通过裁员来缩减成本，保存实力等待东山再起。
但裁员往往牵一发而动全身，它是一道复杂的算术题，稍有不慎便有可能满盘皆输。
对于一家公司而言，现金流6个月是生死线，12个月是安全线，老板考虑要不要裁员，关键看账上现金有多少。
这就是新潮传媒创始人为什么说，虽然公司账上有10亿元现金，但倒推出来的生存期也只有6个月。
然而采用错误的方式裁员是致命的，犹豫不决和拖泥带水会让裁员陷入僵局，并继而影响大局。
2008年金融危机，两家业务规模很接近的公司采用了截然不同的裁员策略。
A公司担心裁员引起外界质疑，影响公司招聘，一开始砍掉市场费用，后来又加大绩效考核力度进行末位淘汰，再后来扛不住投资人的压力开始大幅裁员，最后导致能人出走，留下的人大部分都在消极磨工。
B公司却顺利地度过了那个冬天，因为老板裁员一步到位，虽然损失惨重，但是业务逐渐在复苏。
很遗憾的是，因为各种原因，当前绝大多数公司都是采取A公司这种迂回的策略，少有公司“光明磊落”地裁员。
在这个过程中，HR的执行力和策略起到了重要的作用，处理好了帮助公司救一命，没处理好全部翻船。
为此我也咨询过一些hr朋友，老板是决策者，但是HR是重要的建议方，我们能做的就是为他们提供一些合理合法的意见和方案，避免不必要的隐患和风险。
如果老板还是一意孤行要无良裁员，请相信我，天道轮回，HR也难逃一劫。
公司就是一个小江湖，一旦有风吹草动就容易人心惶惶，影响业务发展。所以保密是HR很重要的职业道德，特别在裁员期间。
起因是武汉一家科技公司由于业务调整需要裁掉整个研发团队，老板让HR想想怎么在不赔偿的情况下把这件事搞定。
结果，这位HR在没有做第一步的努力情况下，直接在HR同行群里求教，尽管她的这个行为间接的让员工拿到了赔偿，但这个方案一定是最差的。
“全球第一CEO”杰克·韦尔奇曾说，最出色的HR应该是牧师和父母的综合体，牧师能倾听和保守秘密，父母有一颗善良和友爱的心。
在正式裁员之前，应该充分了解员工的详细信息、考评情况、是否有违纪情况，选择合适的地点，找一个靠谱的搭档、提前制定应急预案等等。
观察员查过网上不少吐槽HR的帖子，其中有很多都是沟通方式有问题，激化了双方的矛盾，导致公司雇主品牌严重受损。
其中事情闹得比较大当属于某优车HR“圣旨式裁员”，此举不仅给HR这份职业抹黑，也把自家公司推上了风口浪尖。
对不同的人要采取不同的策略，裁员谈判就像是打太极。
遇到员工情绪激动，要稳住局势，因势利导，疏导情绪，见机行事；遇到员工有松口，要乘胜追击、一鼓作气、顺势而为。
在进行劝退之前，HR必须建立充足的信心。有了信心也就有了一半的底气与把握。此时你的态度和言行举止代表着公司和老板，信心一旦弱了，对后面的谈判相当不利。
对于HR而言，如何高效、合情合理的裁员是个必考题，我们需要承认的是，在这个VUCA时代，裁员优化成为常态，HR和普通员工对此都应该要有充分的准备。
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