裁员背后的真相,到底是什么?

职场 5个月前 天天导航
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2022年,从年初起,就陆续有很多公司裁员的消息传出。

6月3日,特斯拉CEO马斯克也发了一封邮件说,特斯拉将裁减大约10%的工作岗位,而且,要暂停全球招聘。

特斯拉全球员工接近10万人,这也就意味着,这次裁员可能影响着近万名员工。

确实,今年很多公司在人员上有大的变动,也在进行人员缩减。

一有大裁员的消息,总是人心惶惶。大家不知道为什么裁员。

今天我们就来聊聊,裁员的真相。

01

末位人员淘汰制

这些公司,到底是真的在裁员,还是属于每年正常的人员淘汰替换呢?

关于裁员和淘汰的问题,站在公司外部来看,是比较难判断的。

但是从内部来说,做决策的人自己肯定是比较清楚的。

什么叫做正常的淘汰?

所谓的正常淘汰替换,有两种情况。

先来看第一种,末位人员淘汰制。

公司会根据每一年的评选,每一年的绩效评比,把一些业绩不足够好的,替换掉。

然后,从外面招更好的人进来。

这叫做淘汰也好,优化也好,只是大家叫法不一样。

但是,这种正常的优化,有的公司却很难执行下去。

因为,你说到底要淘汰谁呢?

每个部门都说,自己没有什么要优化的人,都觉得特别好。

这事就变得很难管,而且增加了管理成本。

所以为了节省管理成本,有的公司就会选择一个固定的淘汰比例,比如361,比如271。

361的意思就是,把所有人的绩效评分,整体按照“361”比重来分配:

30%优秀(3.75以上),60%中等(3.5-3.75分),10%末位(3.25分及以下)。

那么“271”也就是:

20%的人优秀(4分以上),70%的人中等(3分、3.5分),10%的人绩效最差,在3分以下。

具体的分数,分配的比例,每个公司不完全一样。

但有了评分的成绩以后,这些排在最后10%的,绩效最差的员工,就会被优化。

不管是361还是271,都是绩效考核制度,目的是约定固定的淘汰比例。

比例定好了,可以节省公司的管理成本。

这样的话,公司总能相对淘汰掉评分比较低的人,然后,从外面找到一些更优秀的人,补充进来。

这是一种强制性的流动。

从管理者的角度来说,这就叫优化。

但是,公司希望的流动,是保持一个好的流动率。

什么意思?

我们经常说,离职率,有Good Attrition(好流失率)和Bad Attrition(坏流失率),也叫好的损耗和坏的损耗。

Attrition就是损耗的意思。

如果主动淘汰的10%,是最低分的这10%,那就属于好的损耗。

而如果我们只看到离职率是10%,但里面走掉的人,都是分数高的人,这就不一定是好的损耗了。

每年把分数低的人淘汰掉,然后去换新人进来,不断地循环,这样来保持公司的一个好的流动。

这是第一种,末位人员淘汰制。

02

末位业务淘汰制

优化还有第二种原因,末位业务淘汰制。

第一种淘汰制是从人员迭代的角度,现在从业务角度出发。

我们以前讲过波士顿矩阵。

波士顿咨询的创始人布鲁斯认为,公司要取得成功,必须拥有不同的产品组合。

他从两个维度出发,“市场增长率”和“相对市场份额”,用这两个维度,画了一个二维四象限矩阵图。

然后,给四个象限里,四种不同的公司业务产品起了名字:

现金牛业务、明星业务、问题业务、和瘦狗业务。

如果一个公司从业务角度,发现自己有一摊业务已经进入到“问题业务”了。

而且,如果它没有办法变成明星业务,最终却成了瘦狗业务,那么,它保留的意义就不大了。

于是,这块业务可能就会被整体裁掉。

整体裁掉,具体操作起来也有很多办法。

最简单的办法,就是把整个部门裁掉。

你可能会问,能不能把里面的优秀员工留下来,放去其他部门呢?

虽然部门里有绩效好的、有坏的,有普通员工,有优秀员工,但如果借这个机会,把要被裁掉部门里的优秀员工拿出来,去替换掉其他部门的员工,这里面也非常复杂。

一是因为在其他部门里面,都已经有结构非常完整的团队了。

二是,到底选择换谁,又不换谁呢?

所以,简单的办法就是直接把整个部门裁掉。然后如果其他部门再要人,就再考虑。

不把裁人和招人,两件事情,掺和到一起。

在这种情况下,我们看到的是裁员,其实是在裁业务。

还有另一种操作的情况就是,公司给大家一段时间,内部找工作。

有的公司给的时间长一点,比如两、三个月,有的短一点,给你一两个星期,看看其他部门要不要。

当然,其他部门有他自己的人头预算,预算够,正好有想要的人,那最好。

或者他借这个机会,就把自己部门的人优化掉了。

这是内部找工作。

无论是末位人员淘汰制,还是末位业务淘汰制,它们确实都涉及到一些员工的淘汰和替换。

但是,总体来说,他们都是一种优化,是从人员的总体水平上,向上的迭代优化。

3

裁员

那,什么是真正意义上的裁员呢?

真正意义上的裁员是,这公司整体业务不行了。

不管是因为这家公司自己不行了,还是因为环境不行了,总之就是公司不行了。

整体业务不行,最大的体现就是对公司未来的现金流,产生了悲观的预期。

而裁员,是对未来的悲观、对现实的无奈之举。

为什么这样说?为什么产生了悲观的预期?

这里,我们不是从资产负债表上来看的,而是从现金流量表上来看的。

当我们说裁员的时候,你说被裁掉的人中间,有没有一些对未来公司发展会有很大帮助的人,现在舍不得裁的?

当然有。

因为员工是公司的资产,所有的价值都是员工创造出来的,所以从资产负债表上来说,资产为什么要砍掉呢?

资产不应该裁。

但是,从现金流量表上来说,从利润表上来说,利润虽然也是员工创造出来的,可是会出现一个问题,这问题是:

利润跟成本之间,它是有一个速度差的。

员工虽然会带来利润,但是公司运营的成本居高不下,这中间如果它的速度差不能弥合,就会导致出现负向现金流。

如果有负向现金流,公司账上现有的资金就会被不断地消耗。

那这时我们就要算笔账了。

2020年时,我看到过一组调研数据,现金流只够1个月的公司,大约是35%;现金流只够1-2个月的,大约32%。

也就是说,大约67%的中小企业,现金流都撑不过两个月。

撑不过三个月的呢?几乎覆盖了中国绝大部分的中小企业。

那这就存在很大风险了,一旦遇到了经济危机,甚至遇到疫情的影响,突然暂停之后,公司必然会现金流断裂。

而且这笔账,还要看你算多长时间。

如果断三个月,那就必然会导致公司几乎要破产,工资发不出来,供应商的货拿不到,那下游就没有收入,而上游的款,又必须要付,这公司就会戛然而止。

所以,在这个时候,要延长公司的存续期,这是第一重要的事情。

把只能撑1-2个月的现金流,提升到能够撑3-6个月。

没有任何事情比这件事,来得更重要。

就算未来这公司牺牲了一些资产,比如,员工这种非常重要的资产,导致公司未来赚钱能力大大下降,元气大伤。

这就像身上本来有很多很健壮的肌肉,甚至肥肉,经历过一回元气大伤之后,人瘦得不像样子了。

但是,活下去是第一重要的。

所以如果账面上的现金,不够三个月的现金流了,裁员可能是一个非常重要的应对办法。

当然如果你能找到现金流,比如,找到股东的增资,或者银行的贷款,再或者,你和上游谈妥了,说进货的钱暂时欠着,以后再付,这也相当于你借到一笔钱。

你如果能把现金流,延长到一个安全期,撑过三个月的时间,给自己一些慢慢回血的时间,到第四、第五个月时,现金流终于开始正向了,那你就活下来了。

但如果你说,你的现金流支撑不到六个月,怎么借都到不了六个月,这种情况下,可能只能裁员了。

虽然它听上去,不近人情。

但如果不这么干的话,可能结局更糟糕。

假设公司有1000个员工,如果现在不裁掉20%,结果,三个月之后公司倒闭了,那这1000人将全部失业。

但是,如果现在你裁掉20%,在这期间,在没有收入的情况下,省出来的这笔人员费用,对公司的延续,可能就从3个月延续到6个月了,那这个公司就活下来了。

一旦活下来之后,另外80%的人,那800人又全都活下来了,他们都有收入,都有钱去养家了,而且因为活下来了,公司未来发展,还可以招更多的人。

所以,裁员虽然是一件非常残酷的事情,但在有的时候,就像断臂求生一样,或许是活下去的唯一方法。

最后的话

我们相信,公司发展过程中,做的各种决策,一定有他的道理。

但凡能活下去,谁也不想把公司最重要的资产,也就是员工,裁掉。

裁员,到底在什么时候用呢?

最重要的判断标准就是,你的现金流,能不能帮你渡过安全期。

你是不是处在,现金流的安全的存续期。

如果真的找不到钱,裁员是个非常重要的缩减开支,保住现金流的办法。

但也是最无奈的办法。

但凡你能有其他办法,都不要轻易做出这个选择。

我们今天看到了很多新闻,从外部来看,看到的状态都是,一批人、一大批人,突然就被裁员了。

从内部来看,这可能是优化,也可能是断臂求生的无奈之举。

时代的一粒沙,落在任何一个人头上,就是一座山。

企业要做的,就是尽量不让这粒沙,落在员工头上。

努力为员工撑起一片天,也为公司发展打下坚实的基础。

储备充足的现金流,在危机来临时,才可能有时间、有机会找到转机。

祝福。

版权声明:天天导航 发表于 2022年7月12日 下午9:07。
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