HRBP开展工作3步法

元宇宙 6个月前 天天导航
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大家不难发现,现在很多知名、头部企业讲人力资源不单单是说支撑的,会提牵引,提HR与业务如何互相牵引,其中HRBP扮演着重要角色。

那末,HRBP工作开展有没有什么好的思路呢?其中一位知名头部公司的HR管理者给我发了一份PPT,实话说,很专业,代表了头部的高水平。也把这个问题抛给了我,希望我能提点建议。
阅读与学习之后,我发现很多HR管理者在着手BP工作思路这块有几个共性问题,蛮常见的,于是写一篇短文供大家参考。
01
常见的问题
主要集中在以下三点:
1. 通篇只讲人力的方向/定位是什么、要干什么、有什么动作,而且主要是结果性的,比如服务组织、影响层级,管理科学统一、专业显性可视化......BP的影响力、核心能力等,偏结果性较多,而不是怎么做。
2. 提到了怎么做,也是人力怎么做,比如“选苗子、入模子、搭台子.....”等,当然是需要的,但既然是BP,业务伙伴,为什么通篇没有出现业务部门应该做什么呢?我们需要他们有哪些需要互相配合的?没有。
3. 我认为的几个关键核心,比如接口关系、预算、评价与汇报关系等也没看见。
02
开展思路
主要从三个方面来说:存在的问题,我们要做什么,业务部门需要做什么。
存在的问题
我们是以当前BP工作出现的关键问题为出发的,解决当前的问题是出发点,而不是一厢情愿地阐述我们的工作多专业,多酷炫,多先进。
势必有两个动作需要做:
一是收集与分析业务部门反馈bp存在的问题,这个是主要的,对外;
二是我们目前人力资源内部bp待改善的几个问题,对内。
当然可能需要评估一下bp的能力和资源条件,不能理想化,能做什么不能做什么心里有个谱儿。
我们(人力)要做什么
我以为也是三个方面:
了解业务(涉及到组织),聚焦关键人才(涉及人才)和人力内部协同(与coe、ssc)配合实现同频共振。
1. 了解业务。动作是梳理业务流程,动作太大搞不了,就是熟悉业务流程,至少培训一下,让业务部门的领导来培训。
让bp对公司内部价值链有个了解,不然做个鬼业务伙伴,公司业务流是什么都不清楚,抓瞎,添乱。
2. 聚焦关键人才。主要指的是bp服务的业务条线,不是人力本身,协助或者牵引业务领导提炼绩优业务人员的素质也好,
聚焦关键设计相应的识别(怎么看出来),调试(怎么用),激励(好的和普通的区别对待)。
3. 人力内部协同。我们现在经常提COE要强调方案落地性,SSC功能的集约化,BP要洞悉一线动态,BP要前置要求、牵引影响和问题解决,这些需要COE、BP、SSC内部打配合的,
比如COE方案要落地,信息如何充分交互?(SSC)系统、流程程序支持等协同?这需要部门内的动作。
他们(业务)要做什么
既然是伙伴,咱们人力一厢情愿也没用,一个巴掌拍不响,除非他们抖M倾向,喜欢被动,通常还是要配合着来,他们要做什么呢?
1. 互锁。不单单是人力资源部门的出力,他们也要出力,至少先出人(兼职都可以),你中有我,我中有你,是一体的。不互锁,不可能真正关心起来。

2. 接口关系。我们说战略决定组织,流程决定作业组织,业务架构优化组织结构关系,我们的接口关系都存在哪里,谁在做,有什么输出。

3. 预算权限。这个需要和业务的一起来做,不是两套账,我们只做我们人力的,业务只搞他们的,没有钱,推什么事情,业务合作伙伴,合作什么呢?
这里面涉及到大预算,也就是之前提过的全面预算的概念,业务做预算的时候有没有我们,我们做预算有没有考虑他们,可以坐下来聊一聊,不一定要写进去,但是这个事儿要有。

4. 评价与汇报关系。很多企业的bp汇报关系,是直接跟人力线的直接上级汇报的,有没有虚线汇报,有没有必要,需要看企业具体情况来定。
还有bp做得好和做得差谁来评价?
业务部门出的人,可以人力线的评估占一定的权重,人力部门出的人,业务条线也可以占一定权重,互相制约,这样进一步互锁,评价权在哪里,关心就在哪里。

以上,仅是就BP工作思路做了一个简单的阐述。
-end-

版权声明:天天导航 发表于 2022年6月6日 上午12:38。
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