一位资深HRD的工作笔记:薪酬套改管理实践分享

职场 6个月前 天天导航
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作 者|皓月当空 某上市集团总部HR总监

薪酬套改是企业在发展过程中不得不面对的管理课题。


随着企业管理规模增长,业务量增加,很多企业从“小打小闹”到“规模化,集团化”,会出现这样那样的管理问题。


例如:

  • 在社保公积金方面,大本营所在地各方面条件比较成熟,足额缴纳社保,公积金比例按照12%;但是在新开拓的地区,出于成本管控考虑,可能按照最低基数和比例购买社保公积金。公司准备上市,若无法出具社保缴纳合规函,不但影响上市还将面临追缴风险。
  • 在工资结构方面,业务在发展初期,为了快速组建团队, 12薪、13薪、15薪的薪酬结构可能并存,薪酬结构非常混乱。当集团开始人力资源信息化时,共享算薪的功能将非常难实现,也不利于批量化的薪酬处理。
  • 人员在内部流动时,由于A公司的薪酬套表与B公司的薪酬套表存在较大差异,按照职位职级对应,薪酬有增加还好;若因为薪酬套表的差异导致人员的薪酬降低,不愿意前往新公司,不利于公司业务的开展。

   

对很多集团化、规模化的公司来说,不管是出于合规性考虑,还是出于日常管控要求,亦或者是出于业务支撑角度,甚至是出于公平性、激励性考虑,薪酬套改都势在必行。


 

一位资深HRD的工作笔记:薪酬套改管理实践分享

薪酬套改的前期准备


所谓的薪酬套改,就是统一规范一套新的薪酬标准,将现有所有员工的薪酬,不管什么结构,比例,全部按新的薪酬标准执行。在新旧薪酬结构对应的过程,也是薪酬套改的过程。


薪酬套改,本质是基于公司的发展规划要求制定的新的、统一的、标准化的薪酬系统。


在套改前,首先要有高层的正面支持。

所以薪酬套改其实需要一个契机,不然哪怕积重难返也没有多少HR愿意干这事。往往薪酬套改的提出和推动,不一定是人力提出来的,很可能是来自上层建筑要求。这种伤筋动骨的事情,没有高层的正面支持是很难推行的,如果高层能在公司重要场合对薪酬套改工作进行动员、宣传,后期实际套改工作的阻力将会小很多。

其次,是要明确公司的薪酬策略。

不管是市场领先型,还是市场跟随型,还是市场滞后型,薪酬策略的确认是新的薪酬系统的基调,根据策略去制定新的薪酬套表。

再次是确认新的薪酬标准的设计方法。


常见的方法有:

1)推倒重来型:不考虑现有人员的各种因素,直接按照公司业务发展需要,基于公司的实际需求设计,这种方法最简单便捷,但是后期的套改难度很大。
2)最有利于员工型:基于最有利于现有人员的某类因素设计的,比如职级、年限、学历等某一个最有利于大多数员工的角度设计,这个角度出发设计的薪酬系统不一定多么推陈出新,但是套改难度比较小。
3)全面综合考虑型:既要考虑到公司的业务发展需要,又要结合现有员工的实际情况,选取折中、糅合的方式设计。这种设计考虑周到、全面,但是对设计人员的水准要求非常高,不仅要求对业务熟悉,也要求对外部信息触觉非常敏锐。


最后是设计出一套新的薪酬系统,并且对相关数据进行测算。


例如通过新的薪酬标准,人力成本是上升还是下降,还是持平?

如果上升,上升多少,决策层是否能接受?

如果下降,下降到什么程度,员工是否能接受?

提前做好套改带来的最直观的人工成本测算变化,才能做到心中有数。

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薪酬套改实施阶段


薪酬套改的实施必然会遇到阻力的,而且不小。


因为不管怎么设计,新的标准必然会让某一个群体的利益受到损害。

比如,跑市场的人员以往不需要打卡上下班,到现在规范了统一的考勤管理,必然就会限制这类人的灵活自由;

比如统一了全国的薪酬结构,社保公积金标准,就会造成有的公司的员工税后薪酬少了,有的公司员工公积金少了等各种情况。

所以,对于组织实施薪酬套改的项目负责人来说,提前做好心理预期管理是非常重要的。

在实施过程中要注意两点:

第一,要做好内部的全员宣贯工作

明确告知员工,新旧薪酬制度的差异,

对职位职级、薪酬结构、社保公积金、假期管理、考勤管理、津贴等一系列内容的宣贯,在内部平台、宣传栏、公司经营管理会议等各类场合做好宣传铺排,确保大家都知道,公司的薪酬结构改革。

做好全员的意见征集、宣传工作,也是有利于提前防范因薪酬套改带来的用工风险。



第二,在实施套改过程中,尽量按照“就高不就低“的原则,能往高靠的就往高靠,而不要往低倾斜。

例如,员工A的薪酬是5200元,实施新的薪酬档级后,取消了5200元的等级,往上是5500元,往下是5000元,对于这类情况,直接往5500元的档级靠能降低很多不必要的阻力。

并且,在实施过程中,应明确规定套改实施的具体时间,对新入职的人员按照新的薪酬体系沟通offer,对已入职的员工按照套改办法进行薪酬套改。

第三,要在试行阶段,建立好内部的沟通和反馈机制,打消各种顾虑

尽量避免群体事件,尤其对于某些员工影响较大的,要及时做好安抚和解释工作,必要时为了薪酬套改能顺利实施,适当调整该类员工的薪酬。

对薪套改实施阶段可能引发的问题,提前做好预案,如员工离职,员工不满情绪等。


顺利试行一段时间后,就可以按照新的薪酬体系执行了。

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薪酬套改的几个小提示


1、不要让咨询公司占主导

咨询公司可以提供建议、市场信息,但是不能让咨询公司占主导,按照咨询公司的意见实施套改。

咨询公司能给你酷炫的PPT,高深的理论,但是绝对没有公司的HR、公司的业务管理人员懂公司业务和实际需要。

很多公司薪酬套改实施失败的关键就是唯咨询公司马首是瞻,设计的空中楼阁薪酬方案,理想主义终究被公司的现实情况打败。


2、薪酬套改能解决很多问题,但不是万能的

如果薪酬套改能解决现有80%以上的薪酬问题,我觉得这个薪酬套改是成功的。就像不管怎么设计薪酬体系都不能让所有人满意一样,如果新的薪酬套改本就是漏洞百出、仓促成型、强行推出的,甚至还会起到反作用。

而且,新的薪酬系统也不是一劳永逸的,公司在发展,企业的生存环境在变化,阶段性检视公司的薪酬体系,与时俱进,才能更好发挥薪酬的作用。

3、薪酬套改是一项管理工作,是薪酬管理的手段的延伸,但是工作规则的设定不一定有灵活变通性,然而人力资源工作始终都是带有温度的,所以在设计和实施过程中,适度地维持管理工具的理性与人力资源工作的人性之间的平衡,也很考验项目管理者的功力。

最后,希望大家都能运用好薪酬套改工具,顺利达到公司管理的目的,解决长久困扰的薪酬问题吧!(end)

版权声明:天天导航 发表于 2022年5月25日 下午4:34。
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