华为BEM战略解码六步法

资讯 7个月前 天天导航
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华为对于所有的模型,总是会把它变成一个流程的方法。

 

第一步,明确战略及战略描述
 
明确战略并对战略进行明确的定义,这部分其实是整个中长期战略段 sp的一个输出。
 
往往都是我们的核心管理团队,将我们的中长期战略规划做仔细的阅读和理解之后,然后每一个核心管理团队的成员就描述,你认为未来三年内,核心的战略描述有哪些,那可能每个人都写了8-10条或者更多,然后大家花半年的时间集中讨论,然后研究,然后进行所有的分析也好,头脑风暴也好,最终从大家的描述里面,选择出来到条成为未来的战略描述。
 
不同的人对一个战略描述有不同的理,解所以同一个战略可能会给,不同的人带来不同的理解,这样大家就容易产生误解,所以怎么让整个战略的描,述得到大家一致的,完整的清晰的理解,是整个战略描述很重要的内容。
 
所以我们会设计出来一些短语,
比如说卓越运营,代表的就是你在整个行业里面的运营效率达到行业的前三名;
比如说你的有效增长,就是你的增长率比市场本身增长还超过20%;
等等之类的,从而让大家对于战略描述的理解能够,达到统一的理解和认知。
 
 
第二步:导出有哪些关键战略举措
 
我们会列出来一个战略举措的列表,一般来讲,一个战略描述会有3-5个明确的战略举措,当然这3-5个战略举措可以进一步做战略举措的,分解。
 
一个方法叫做平衡积分卡,优点就是非常简单应用,但缺点只适用于成熟的业务,而且是变化不大的业务。
 
第三步:导出战略衡量指标
 
我们就进一步去设计对应的战略衡量指标。
 
如果是成熟的业务,或者你能用结果类的战略衡量指标,比如说典型的销售路,利润回款,市场份额,那当然你们就要用这种结果类的,或者收益类的,商业成功的结果类的指标作为战略衡量指标。
 
但是有些业务不成熟,他没有办法用收入、利润回款来做个衡量指标,那怎么办?
那我们就要考虑整个输入、过程、输出,来作为战略衡量指标,比如说典型的输入类的衡量指标,客户选择、组织能力的建设、理解客户需求的能力。
 
比如说复杂客户需要理解能力,叫解决方案,第一次跟客户沟通,满意率这作为一个典型的输入类的战略衡量指标;
过程类的典型的衡量指标,比如说天使客户的满意度,营销过程中的效率,获客成本;
输出类的战略衡量指标,比如说最典型的,我们某个大客户的突破过程中一个过程指标,就是高层交流的场景的建设(高层交流对于整个的大客户突破是非常关键的一个过程节点,一个输出)。
 
同时有这么多的战略衡量指标,你没有办法把所有的战略衡量指标都设计成最终的组织 KPI,但你们需要进行筛选,那你可以从跟战略的相关性、可测量,是不是能够激发组织的活力,是不是可识别,等等等等维度去做筛选,最后从这里面筛选出来一系列的战略衡量指标,成为未来组织 KPI 的输入。
 
第四步:设定目标
 
我们要精心的呈现一个年度的组织目标,这一目标有三个输入:
 
第一个是中长期战略规划目标的分解;
第二类是客户投诉声音或者管理声音;
第三类就是我们的价值创造流程,我们的流程的优化。
这样子我自然而然就可以设计出来,一系列的目标。
 
第五步:分解目标
 
到第五步,我们就需要针对这些目标,做分解。
 
比如我刚刚领取的一个目标,未来一年内我成本下降8%,这个目标要进行分解。
 
第一个,分解到销售,销售就要有单个 sku 销售量的提高,通过单个 sku 的规模的增大,能够有效降低我们生产制造的费用,以及供应链的费用;
 
第二个,分解要到我们的研发,或者产品开发组织,他们需要去提高我们的技术平台和产品平台的效率,充分降低我们的 sku 个数,同时要提高我们采购的元器件的规划,这样子能够有效的提高我们整个元器件的采购规模,从而能有效的降低采购成本;
 
第三个,分解到我们供应链里面的采购,需要持续的去降低采购成本。
 
第六步:对应组织KPI
 
下一步我们就需要把这些分解的目标,对应到责任人,各个组织对应需要完成的各个的目标和行动计划;

这些行动计划里面,抽炼出最重要的部分,就变成各个组织的年度重点工作。

 

这样自然而然就完成了各个组织对应的组织KPI和重点工作。

 

到这里我们就完成了年度的战略解码,就完成了BEM战略解码的六步法。

版权声明:天天导航 发表于 2022年5月10日 下午7:13。
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