光靠HR是做不好招人工作的

职场 8个月前 天天导航
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组织里常常会出现一个症状,而今天似乎越来越明显了。

那就是公司一旦出现问题,总想着用招人来解决,换人,招人,招人,换人,然而往往又招不到优秀的,招不到匹配的。
这个症状尤其在创业初期,特别明显。

项目马上要上线了,现在最头疼的是没有好的销售总监,帮我把产品卖出去。怎么办?

招人。

公司要做一块新业务,发现公司里没人可用,怎么办?

还是招人。

遇到各种问题,创始人很容易想:招人解决。
于是焦头烂额地四处招人,可你缺的,真的是人才吗?
招人这件事,听上去是万能药。
但背后的真问题是,组织能力不够。
或许,你缺的是策略。
01
招人不是万能药
首先,我们必须承认招人是一种药。
这事要火烧眉毛了,如果招到了优秀的人才来灭火,是好事。
但是我想说,它不是万能药。
因为招人本身是个慢动作,它不能解决急问题。

市场上就存在几种特殊情况。
1,这市场上就没有你想要的人。

你做了20年杂志,从纸媒到新媒体,当新媒体来了,你要招人做。
抖音来了,小红书来了,视频号来了,然后私域流量火了,它们都是全新的东西,你也不知道怎么干。
但是你又想转型,拓展新业务,于是招来了张三,专门来做私域。
你以为招到张三就万事大吉了,可是,他也没干过啊。结果你发现,他干的还是你能想到的那些老一套。
这种情况是大概率的。
2,招人的交易成本过高。

买卖商品,有交易成本。成本1块钱的笔,平均卖到4块钱,中间3块钱就是交易成本。
“招人”这个动作,它是一个市场匹配的行为,跟买卖商品一样,它也有交易成本。
甲方(招聘者)和乙方(求职者),要在广阔的人才市场里找到彼此,还得高度匹配,犹如大海捞针。
我不知道谁正在招人,我也不知道自己还有哪些潜力,更适合什么工作;
你不知道上哪儿招人,谁正好要找工作,也不知道招来的人,是否真就像简历上写的那样优秀,和你的需求匹配。
这其中有大量的信息不对称,导致“招人”的交易成本很大。

要找到优秀的人,时间的投入,成本的花费都很高。
3,价格不匹配,谈不拢。
你想招宝马,却只开得起宝来的价格。想要奥迪,摸摸口袋,只能搞辆奥拓。
你的业务,前期就需要个专员,而你却想用专员的价格,换经理的能力。
你看上的人,他看不上你;他看上了你,你又看不上他。

这种可能性也很大。
为什么?因为你的业务规模,你商业模式的盈利性,也会限制你招人的能力。

同样是收入2000多亿的大公司,小米和字节跳动,但你发现它们就不一样。如果你去看小米的财务报表,估计百分之八九十是硬件采购成本。而字节跳动,相对来说就高多了。
当你只有10%-20%的毛利时,你的人工成本必须控制在这个范围内,当你毛利更高时,你的预算就更高。
两家都是厉害的大公司,业务规模都很大,但商业模式不一样,盈利就不同。盈利不同,招人的姿势就不同。
小米哪怕只有10%,但毕竟是小米,一个2000亿规模的公司,它也能招到优秀的人才。
但今天如果你只是一个小公司,一年挣2000万,纯毛利只有10%,和另外一个挣2000万的人相比,他纯毛利,那你们能招的人就是不一样。
所以你的生意模式会大大影响你招什么样的人。
招不到人,归根结底,原来是自己的公司不够挣钱。
论乙方,没有这样的乙方;
论甲方,自身能力不够;
论市场,交易成本过高,信息不对称。

招人有一些天生的难处。
所以说,招人不是万能药,招人本身是个慢动作,它不能解决急问题。
02
需要人,但不依赖人
正确的打开方式是怎样?
在你挣钱的时候招人。

你总是认为,我招到好的人,我公司不就挣钱了吗?
这个逻辑是错误的。
首先你的公司要挣钱,然后你才能招到好人。
然后才是,你招到好的人之后,让你这个本来就很挣钱的生意,能挣到更多钱。
而不是,我这个生意不挣钱,招个好人就能挣钱。
逻辑顺序别颠倒。
在你有战略规划的时候招人。

怎样才叫有策略,有规划?
我们来看看盖房子。你找20个工人来,说,这是图纸,这是钱。你们必须有化繁为简的能力,把房子在20天内盖好。
这是不现实的。因为化繁为简的能力,是组织的能力,是管理者的能力,不是工人的能力。

作为管理者,我们自己要懂得如何化繁为简。
我们要先把工种先分为木工、水电工、瓦工等等,再把工序分为一二三四五。
然后,重要的部分来了,你要给每个工人下达一个“简单”的指令,比如把砖头直直地砌起来,3米高、2米宽。就这样。
工人只应接受简单的指令。

我们“期望”大家足够聪明,但如果把质量“依赖于”每个个体,就会把公司置于巨大的风险之上了。
一个组织最好的状态是,需要人,但不依赖人。

我们需要优秀的员工,但我们不依赖个体。
我们真正依赖的是这么多人加在一起,“加和”成为的那个组织。
这样才能从容。
招着用着,用着招着。

而不是突然之间冒出一个业务,立刻就要找到非常合适的人。
因为招不到人背后的真问题,就是你的组织能力不够,想去找药。
03
管理,需要策略能力
道理我都懂,但组织能力不够,管理上不来,怎么办?
怎么做到需要人,但不依赖人呢?
首先,作为创始人,作为管理者,我们自己的能力要强,要有策略能力。

和你分享两个我听来的故事。
周鸿祎早期是做3721,卖中文域名的。这玩意难卖,看不见、摸不着。
开发出这玩意,招一个销售总监,给他定指标是最容易做的事情,这似乎就叫:管理。

但是,有用吗?

如果你自己都不知道这东西卖给谁、怎么卖,当初为什么要开发它呢?
周鸿祎制订了一个“农村包围城市”的策略。他找到一群销售人员,给他们几个简单的指引:

1)到二线城市去。

2)引:中文域名就是网上门牌号码。

3)诱:你不买,别人可能就买了。

据说就靠这样简单的销售策略,3721中文域名销售战绩颇丰。
这样的销售策略,你需要每一个销售人员都是销售大师吗?

不需要。

另一个故事有关史玉柱的《征途》。
这是一款新游戏,怎么卖?当时网络游戏是盛大《传奇》的天下。
标准“管理”的做法是:找一群销售,给销售定指标,和奖金挂钩,然后让销售各显其能。

有用吗?

传闻史玉柱制订了一项“策反”的销售策略。他找到一批人,每天去玩《传奇》。他们的任务很简单:

1)找到其他玩家。2)聊天。3)说:《征途》挺好玩的,去玩吧。

这样的销售策略,你需要每一个销售人员都是销售大师吗?

不需要。

这两个故事都未经验证。但听闻后,深感这两个“策略”的简单、高明。
作为一个创业者,你自己是最重要的“人才”。

你招人,你渴求人才,也是希望招来能给你带来“策略”的人才。
打铁还需自身硬。你需要的,首先是策略,然后才是人才。
04
组织,需要沉淀
然后,一个组织的能力,是知识的能力,把经验流程化。
我常说,一家米其林三星餐厅,如果有一天大厨离开了,可能就垮了。
因为它太依赖大厨的手艺了。
再看肯德基,一家拥有44万员工的庞然大物。
餐饮的流动性这么高,它怎么做到依然能够运转的?
就因为标准化。流程化。

肯德基没有大厨,它把东西做得好吃的能力,做得安全、卫生的能力,都变成组织的能力。
全靠管理。
为什么肯德基厨房员工的制服,是短袖的?
因为在肯德基的标准里,洗手是要洗到手肘的。
这么洗手,已经几十年了。
一个组织相对于另一个组织更优秀,其实是他掌握的知识是不同的。
有很多隐性知识,就是那些没有被表述出来的知识、技能、秘诀等,是隐藏在张三大脑里的。
它并不存在一个叫组织的脑袋里面。
张三走了,对组织来说,这知识就丢了。
所以,一件事做得好,就要复盘,做得不好,也要复盘。不断地复盘。
先把成功的经验,上升到方法。
然后,把方法,落地到流程上。
1999年我加入微软时,是作为工程师去帮大客户解决技术难题。
客户的问题千奇百怪,但绝大多数问题,微软的工程师,居然总能在几小时内完美解决。
为什么?
因为微软有一个“知识库”系统,工程师一边接电话,一边查知识库,80%的问题,症状、原因、解决方法,早就清清楚楚地写在里面了。
这些记载着“症状、原因、解决方法”的药方,是每个解决完问题的工程师,严格按照格式要求写的。
写完后,微软总部有个类似于“美国FDA”的团队,验证每篇药方的“疗效”后,才会公布到微软的“本草纲目”。
个人经验,沉淀为组织能力,才永远属于组织。

05
员工,需要激励
再好的管理,再厉害的组织,还是由人组成的。
所以除此以外,管理者还要懂得“激励”人。
到底人会被什么激励?有人说:那当然是钱啊!
是的,人会被物质所激励,但除了物质,还有情感激励,愿景、使命和价值观激励。
关于物质激励,我在5分钟商学院里讲过很多办法。
提成,奖金,行为奖励,超额奖励,股权激励,业绩对赌......

它们都是管理者的基本功,感兴趣可以找来学习。
这些办法用得好,设计好工资和奖金,可以让员工“如狼似虎”。
没有钱空谈激励,钱不到位,就是耍流氓。
但如果只给钱,不谈感情,更是耍流氓。
管理学之父彼得·德鲁克说过,管理的本质就是激发善意。

真正长久的激励,除了钱,你还要同时满足员工情感的需要。
它包括,让员工有归属感、尊重感,以及自我实现所获得的成就感。
最有效的激励,往往来自于每个人的内心。

经营一个公司,靠创始人的激情,员工的热情,但如果想长久地走下去,有一个比创始人更强大的东西,那就是愿景、使命、价值观。
有了它们,公司才算完整。
整个团队,不再是“我为老板打工”,而是“我们并肩,为共同的愿景而奋斗”。
最后的话
招不到人,是一种症状。
背后的真问题,是组织能力不够。是组织病了。
不是所有病,都可以用招人来解决。
别用招不到人,来掩盖组织的无力,策略的懒惰。

也别老想着“万事俱备,只欠人才”。

修炼管理基本功,提高组织能力,才是王道。
勤勤恳恳,躬身入局。
共勉。
作 者|刘润
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版权声明:天天导航 发表于 2022年4月8日 下午4:47。
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