薪酬策略大盘点:企业初创期、成长期、成熟期、转型期对比

职场 11个月前 天天导航
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企业初创期的5大薪酬策略

初创期的企业,他经营规模和市场占有率都很小,所以无论是生产方面还是销售方面,都需要大量的人才来推动业务的运营;

这个时候的人才一进来,马上就要立竿见影;

所以初创期的企业很少去培养人才,老板没那个时间也没那个精力。

他需要在一年之内,甚至半年之内,就要打开市场的局面,所以来的人都是即插即用的。

这个时候,我们需要一些有竞争性的薪酬水平,来吸引公司的创业元老或者说核心人才。

因为只有通过,相对比市场50分位高一点的薪酬水平,才能吸引一些优秀的社会人士加盟。

而对于那些非核心的员工,薪酬就不用具备竞争性,基本在市场的30、40分位就可以,保持一个平均水准即可。

创业的元老,因为大多数有这个创业的激情和创业的热情,通常不会计较自己的工资收益,企业的地位、社会的名誉啊,其实不在乎的;

但苦心来找的那些核心员工,一般是具有诱惑力的高薪和企业发展的愿景

才能吸引他们、保留他们。

所以薪酬设计的重点,应该放在外部竞争性上;

而对于一些我们一起创业的这些股东,相对来说薪酬不宜过高,所以刚开始月薪2500、3000即可;

所以除了核心人才以外,其他人才的薪酬水平,基本上内部差距不要太大,维持较低的基本工资和福利的比例,加大绩效工资、绩效奖金比例和调节范围,因为岗位职责不明确,没法做 kpi 等绩效工资,所以咱们就直接叫绩效奖金。

另外,鉴于流动资金的紧缺的财务压力,无法承诺有竞争性短期性的薪酬激励,所以采取长期激励方式来吸引保留核心人才是行之有效的方法。

同时跟核心人才聊,来看看这个人有没有创业精神。

其实在创业的阶段,就能看出这个人有没有这种魄力。

阿里巴巴刚创业的时候引进高管,大家知道他引进高管都是国际的高管,这些高管都要降低2/3的薪酬来,也说我只能给你原来公司的1/3薪酬,你再过来跟我创业,但我承诺你的是股份;

一方面能看出这个人对咱们公司有没有信心,对我这个创业本身这个创业团队有没有信心;

第二个,看这个人有没有事业心,放弃自己的安全感,来突破更加挑战性的任务和工作,所以这个是很挑战的。

快速成长期企业的薪酬策略

企业在快速成长期的时候,我们做薪酬要注意几个方面。
这个时期企业的规模不断扩大,主要的业务流程和组织架构也日趋的稳定,岗位职责划分越来越明确,可以说企业逐渐走进了规范性管理的阶段。
这个时候,企业进行制度化管理的呼声就会越来越高,不管是员工还是高层,职位为基础或以岗位为基础的薪酬体系是企业最佳的选择。
这个时候要做岗位价值评估、职级职等。
另一方面,随着企业的成长加速的加快,对人才的需求也越来越旺盛,从研发到生产到销售到管理,各个环节都需要一些优秀的人来推动公司持续的快速的发展。
有战略发展的眼光的企业,通常会买薪酬调研报告,或利用一些资源去获得竞争对手、对标企业或友商的薪酬水准,根据友商的薪酬水准和同规模
企业的薪酬水平,来制定公司未来三年的薪酬策略。企业一直要维持薪酬的外部竞争力和吸引力。
这个是我们说的重视内部公平性和保持薪酬外部竞争性。
因为处于这个时期的企业,市场的销售的形式非常好,资金回流非常快,企业现金存量不断的增加,企业完全有能力提高基本工资线和工资水平。
强调一点,这个时候我们要完善福利体系。
企业刚创业的时候,员工是理解企业的现金流的紧张,所以对于一般的福利要求不高,但企业快速成长期的时候,在福利上动心思,要比在薪酬上动心思要好的多。
因为员工能看到企业的财富在跟员工进行共享,一点点福利的改善,员工是能感受到的。
我指的是从无到有的福利改善,如果你们公司福利已经非常非常好了,这个时候再增加点福利,员工的感受度不高;
但如果你们公司什么福利都没有,这个时候员工增加点福利,那是感受很好的。
在快速成长期的时候,可口可乐做了哪些事情?
他为了增加人力资源的竞争优势,从95年开始每年都会买薪酬调研报告,这是第一步,因为他要盯着中国的快消品的企业薪酬水平的随时的动态。
第二个,他开始每年给员工发多三个半月的钱,就是年终奖。
这个时候员工感受是非常高的,他这个公司总量上来之后,他一直保持在美资企业的薪酬的50分位以上,这是他的一个定位。
第三个就是福利,在福利方面,除了政府规定的五险一金以外,还根据了一些员工的情况做了一些补充,如养老保险、团险还有住房贷款计划,对于中高管他们又上了股票期权,所以,一下子薪酬水平就更具竞争力了,对内还有激励性。
还有一种导向,因为上这个期权不是每个人都能上,他要根据这个人的业绩和岗位的贡献。
讲回我们一些中小企业。
一个生物制药型企业,当时创业6年,研发一款新药大概在3到5年,然后来在天津做这样一个生物制药企业,这个生物制药企业前六年基本是研发,没生产,他们知道7年之后可能会试产,甚至量产。
所以刚开始就是研发,所以他们拿的是高工资来去研发,然后因为找这波人都不错,全是科学家,所以这个药提前完成了,在第五年就开始临床试用,然后就开始试产,第六年开始量产。
这个时候就出现了销售人员、生产人员、市场人员等其他的一些后勤职能人员,那薪酬水平该怎么给?
这个时候,他们马上买了薪酬调研报告,之后他们发现不同序列的人才,薪酬水平给付的政策应该是不一样的。
所以,首先第一个是买的薪酬调研报告;
第二个,做了内部的一个岗位价值评估;
然后,重新制定了各个序列的薪酬结构,研发加入了项目奖金,也增加了绩效工资的比例,销售就跟市场一样了,佣金提成。
因为你买薪酬调研报告就知道他的薪酬结构,生产就计件。
因为制定了符合各序列人才结构、人才性质的薪酬结构,所以这个相对来说也好说一些,每个人都能找到自己的位置。

成熟期企业的薪酬策略

成熟期的企业,我们薪酬有这样一个特点:
这个时候价值分配注重公正性。
因为成熟阶段的企业,内部管理更加的规范、科学,而且薪酬体系建立在职位的基础上,基本成熟企业都能做到,每个员工都是良好运作的一个螺丝钉,因此他们也更加关注,所得到的报酬是否公平合理。
这个时候,企业应该根据岗位价值评估结果,对员工的价值贡献与相应的回报和激励。
如果是在快速成长期的时候没有做职级职等和岗位价值评估的企业,那么成熟期就应该做了,薪酬的外部竞争性的问题就被逐渐的弱化。
因为这个时候的企业的薪酬本身就具备外部竞争性了,企业的品牌影响力
也有助于巩固企业对人力资源的一种竞争性。
主品牌都已经出来了,内部已经有了一些人了,人是冗余而不是不够,企业只是缺乏针对性二次创业和走向第二曲线的人才,企业对优秀人才的获取,从外部的劳动力市场转向企业的内部的劳动市场。
所以企业人力资源的这个重点就转到,怎么发现和培养内部人才。
所以这个时候做什么?
任职资格和职业通道。
所以我们这里边就是要更加关注人才发展和梯队的建设。
那么在从薪酬结构的角度来讲,当企业的一个产品的市场占有率和资本的收益率处于稳定的状态,那现金存量逐渐增多,这个时候企业自然不会吝惜支付给员工更多薪酬的标准。
这个时候恰恰是企业适应高绩效文化,如果这个时候的企业的绩效工资
幅度要减少,或者说这个企业的绩效标准要弱化,那么这个时候,很多企业找不到再次去创业的状态。
这个时候呢,那些结构灵活,人力资源体系比较完善的这种企业,往往会去迎难而上,整个的成熟型企业会跨入下一步的发展。
而使这个时候的企业更加关注的是长期激励,包括利润的分享、延期支付、虚拟股票、特殊岗位津贴、科技分红等等,这些中长期激励就开始应用了。
当然还有成熟型企业这里边除了薪酬,我们说弱化外部机能性,不是薪酬水平定位在低于市场50分位,而是不关注它。
为什么不关注它?
是因为第一个我们要关注内部公平,第二个要关注内部的人才发展和梯队建设,所以任职资格、职业生涯通道、人才梯队这些内容都要去做了;
雇主品牌是为了吸收未来的新鲜血液,这个时候成熟型企业是有自己的资本的,因为都已经走过了一个成熟期,他有很多故事可以讲。
我们再回到可口可乐,在1999年的时候,可口可乐中国公司是在中国扩张的速度开始放缓,公司开始进入了一个成熟稳定期了;
但当时呢,与可口可乐竞争的且不仅有百事,还有国内的健力宝、汇源、
娃哈哈、露露、统一、康师傅一大堆产品的竞争,自然就带来了人才的竞争。
所以咱们民营企业一次创业的时候,特别想挖外资企业这些核心人才。
再加上可口可乐当时对于内部人群管理相对比较放松,所以导致了可口可乐在1999年到2001年这三年,离职率相对来说就比较大。
为了扭转这个局面呢,在2000年和2001年,可口乐中国公司就进行了组织架构的调整。
首先对岗位价值重新评估,然后在此基础上做等级工资,做奖金包,然后把经济性薪酬和非经济薪酬融为一体,这个范围就扩大到培训计划、职业生涯通道、员工的高绩效、组织的建设、人才的培养、梯队的建设等等等等,还引入了员工满意度调研,过了几年还引入了员工敬业度调研。
这个时候大家就会发现,他这国际化公司转型很快把自己的整个的人力资源的特色发挥出来,而且可口可乐也关注了雇主品牌的培养,所以他开始在全国各高校开始宣传。
这个是从一个品牌公司进入中国大陆的一个表现。

转型期企业的人力资源工作策略

关于转型期的企业。
转型期的企业呢,基本上是四种转型模式。
第一种,是从核心制造转到品牌的运营。
把原来关注于制造业的思维,提供;某一种服务和产品的思维
那品牌运营思维的两者是完全不同的概念,包括产品组合,包括整个产品的生命周期的运营,包括品牌的建立、渠道、媒体的运营等等。
所以这个时候企业会发现,基本上现在我遇到过的成熟型的企业,或快速成长期的企业,都缺品牌运营的人才,都缺产品经理。
第二个转型,就是从产品的运营到解决方案的提供。
也就说是从产品为导向,转向以客户为导向。
产品为导向的企业思路,都是制造型企业思维;
而客户为导向的思维呢,完全是为客户提供解决方案的思维。他要为客户提供快速的灵敏式的、便捷式的快速反应来迎合客户的需求。
现在客户的需求都是订单特别小,但是差异化,谁能最快速的给客户提供差异化的、个性化的、适合企业发展周期的产品,往往运营的非常不错。
现在目前没有人能达到的。
同时我们要拔出一些年轻干部,干部的提拔跟组织架构的设计,对于薪酬是有影响的。
因为组织架构的重新设计,包括部门的合并,包括一些新的部门的诞生,包括几个部门合并成一个新的中心,我们就需要中心总监或中心总经理,这个时候的薪酬相对来说是外部竞争性的。
第三个,就是从独立的运营到资源平台的管理。
这个时候企业现在都是在做平台,有这种平台化的思维,要不然呢就把自己整合到其他平台,要不然呢自己做一个平台。
所以一般成熟发展的企业,基本上自己都想做平台,从独立的运营到资源的整合。
第四个转型,就是本土化变成了国际化。
国际化的转型是非常难的,需要大量的国际化的人才。
从核心制造到品牌经营,
从产品经营到提供解决方案,
从独立经营到资源平台的整理,
从本土化到国际化,
四种转型模式。
我们都会发现一件事情,就是新的岗位开始产生,入职条件和履职条件都开始提升,原来大专、本科的学历已经不够了,现在可能更多的是硕士、研究生学历。
所以这个时候我们会发现,对于薪酬的冲击,就从这五个方面我跟大家来说一说,第一个呢就我们刚才已经说过了。
第一个,企业在转型期的时候,相当于重新二次创业,这个时候谁有创业精神,谁有跟公司一起走下去的决心和勇气,非常关键。
所以核心人才,不一定他的专业能力就非常强大,但他的心态,他的工作意愿是非常强的。
转型期的时候,原来公司的老的业务走向衰退,那么新的第二曲线的增长的,一个新的业务开始诞生,组织架构必然将重新的设计。
第二就是干部的提拔。
新的组织架构出来之后,势必要从外部市场找到一些核心人才,要内部的,要挖一些年轻的干部。
干部的平均年龄过高,整个企业的创业状态和转型状态是不佳的,所以这个时候引进一些年轻人员,这个局面就会打开。
因为这个时候呢我们会引进外部人才,所以他薪酬水平会很高,他自然会跟内部产生新老员工的矛盾,包括毕业生起薪也会拔的很高,过程中不能完全兼顾这个外部竞争性,可能要打破目前的内部平衡。
原来的企业文化,更多的是硬核原来的发展周期;
但如果一个企业从转型阶段的企业文化,更多的就是态度就坚定包容,而且要持续的学习的心态,要更加开放的心态,要勇于挑战的心态。
这个时候,是企业文化的重建期。
一个企业在创业期就能建出狼性文化不多见,我们见到更多企业是走进了成熟发展期的时候,日子相对好过,这个时候的企业文化就算有,也很难遵守,但是这个时候,正是一个企业文化重建的时候。
什么叫重新投入使用?
是原来已经有了,没用过,或者说用的起来之后就流于形式,现在开始用。
为什么?是因为企业的转型需要一批中高层管理干部带头转型,这个时候的领导力模型投入使用,有利于用关键行为来去引导他们,走向正确阶段。

来 源|环球人力资源智库(GHRlib)

版权声明:天天导航 发表于 2022年3月25日 下午8:09。
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